Повышение уровня сервиса и качества обслуживания ООО «ChinaFood. Новые технологии в обслуживании посетителей Пути совершенствования обслуживания посетителей в кафе

Введение...3
Глава 1. Теоретические основы организации обслуживания гостей на предприятиях гостиничного бизнеса.7
1.1. Понятие и сущность обслуживания гостей на предприятиях гостиничного бизнеса.7
1.2. История развития и зарубежный опыт в организации обслуживания гостей на предприятиях гостиничного бизнеса..20
1.3. Принципы эффективного обслуживания гостей и подходы к оценке эффективности качества обслуживания гостей на предприятиях гостиничного бизнеса25
Глава 2. Анализ организации обслуживания гостей на предприятиях гостиничного бизнеса на предприятии Amaks Сафар-Отель32
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия Аmaks Сафар-отель32
2.2. Анализ существующей системы организации обслуживания гостей на предприятии Аmaks Сафар-отель39
2.3. Анализ недостатков и обоснование необходимости совершенствования системы обслуживания гостей на предприятии Аmaks Сафар-отель..49
Глава 3. Направления совершенствования системы обслуживания гостей на предприятии Amaks Сафар-Отель...55
3.1. Совершенствование качества предлагаемых отелем услуг55
3.2. Совершенствование кадровой политики..60
3.3. Обоснование эффективности проектных предложений.69
Заключение.80
Список использованной литературы...83
Приложения...88

I. Нормативно-правовые акты
.
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч I и II. М: Юрит. издат., 1996.
2. Закон Российской Федерации № 2116-1 «О налоге на прибыль предприятий» от 27.12.1991
3. Закон Российской Федерации № 3317- 1 «О подоходном налоге с физических лиц» от 16.07.1992.
4. Гражданский Кодекс Российской Федерации (ГК РФ). Часть II. (принят Государственной Думой 22 декабря 1995 г., введен в действие 1 марта 1996 г.)
5. Федеральный закон «О защите прав потребителей» от 7 февраля 1992 года № 2300-I (в ред. от 26.11.2004.);
6. Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (№ 132-ФЗ от 24 ноября 1996 г.)
7. Постановление Правительства Российской Федерации № 490 «Об утверждении правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации» от 25.04.1997
8. ГОСТ РФ 51185-98 «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования» от 01.01.1999
9. ГОСТ Р 50681-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Проектирование туристских услуг»
10. Закон о защите прав потребителей ГК РФ. Дата введения 01.08.1997.
11. Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования. ГОСТ Р 51185-98. Дата введения 1.01.1999 г.
12. Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц. ГОСТ Р 50645-94. Дата введения 01. 07. 1994 г.
13. Постановление Правительства Москвы от 8 августа 2000 г. N 602"Об основных положениях Программы развития туризмав г.Москве на период до 2010 года.

II.Специальная литература

14. Бондаренко Г.А. Гостиничное и ресторанное хозяйство: Учебно-практическое пособие. Мн.: БГЭУ, 1999. – 452 С.
15. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. - М.: Аспект-Пресс, 1995. – 254 С.
16. Исмаев Д.К. Маркетинг и управление качеством гостиничных услуг: Учебное пособие. М., 2000 – 317 С.
17. Организация и технология гостиничного обслуживания: Учебник для начального проф. Образования/Под ред. А.Ю. Лапина. М.: Проф. Обр. Издат, 2001. – 68 С.
18. Организация и управление гостиничным бизнесом: Учебник / Под ред. А.Л. Лесника, И.П. Мацицкого, А.В. Чернышева. Т. 1. М, 2000 – 85 с.
19. Организация управления гостиничным бизнесом: Учебник/Под ред. А.Л. Лешко, А.В. Чернышева, М., 2001. – 187 С.
20. Организация обслуживания потребителей на предприятиях общественного питания / И.Н. Фуре, Г.А. Дудка и др. Мн.: Белорусская Ассоциация кулинаров, 1998. – 265 С.
20. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). М., 2000. – 314 С.
21. Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В.Экономика и организация гостиничного хозяйства. М.,2003. – 411 С.
22. Аринцев Ю.Н. Решать проблемы частных гостиниц оперативно //Парад Отелей. - 2003. -№2 - С. 67-69
23.Барабанщикова Е. Отель-призрак.// Аргументы и факты. 2000. №25. – С. 6.
24.Богаткин В. Протокол в гостиницах //Парад Отелей. – 2004. -№6. – С. 77-78
25. Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес: учет, налоги, маркетинг, менеджмент. – М.: Книжный мир, 2002 – 223 С.
26. Воробьев А.М. Специфика гостиничного бизнеса. М.:Инфра-М, 2008 – 365 С.
27. Гарипова П.П. Экономика гостиничного бизнеса. М.:Инфра-М, 2007 – 345 С.
28. Горенбургов М.А., Медведев А.Л. Бизнес-планирование в гостиничном и ресторанном деле: Учебное пособие. – Спб.: Д.А.Р.К., 2008 – 154 С.
29. Джабраилов Х. Управление непрерывным развитием гостиницы как необходимый фактор ее экономического // Парад Отелей. -2003. -№1 – С. 66- 68
30. Желтых К.Е. Особенности организации услуг в гостиничном бизнесе. М.:Инфра-М, 2005 – 254 С.
31. Зеленова П.Р. Система обслуживания – важная составляющая успеха. М.:Инфра-М, 2005 – 212 С.
32. Зябова П.Р. Менеджмент в российской гостинице.М.:Инфра-М, 2005 – 199 С.
33. Игнатьев К.Е. Туристический менеджмент сегодня. М.:Инфра-М, 2006 – 154 С.
34. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб. пособие – Минск: ООО «Новое знание», 2000. – 180 С.
35. Котлер Ф. Менеджмент. М.:Инфра-М, 2001 – 321 С.
36. Ламшин Г. Есть ли в России свои национальные гостиничные сети? // Парад Отелей. - 2005. - №1. – С. 54- 57
37. Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Перспективы российской гостиничной индустрии: Москва на острие прорыва. // Пять звезд. 2000. №2. – С. 21 – 23.
38. Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Методика проведения маркетинговых исследований в гостиничном бизнесе. М.: ООО «САС ПЛЮС», 2008.– 126 С.
39. Малененова П.Р. Обзор российских гостиниц: преимущества и недостатки// Парад Отелей, № 12, 2007- С. 45-46
40. Медлик С. Гостиничный бизнес: Учебник для студентов вузов, обещающихся по специальностям сервиса (230000) / С. Медлик, Х. Инграм (пер. с англ. А.В. Павлов). – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005 – 478 С.– (Серия «Зарубежный учебник»).
41. Михайлов А. Гостиница Для Вас – это высший класс. // Комсомольская правда. 2002. №138. – С. 14.
42. Нестерук М.М. Качество и конкуренция в гостиничном бизнесе //Парад Отелей.- 2003. -№4.- С. 54
43. Нестерук М. О качестве гостиничных услуг // Парад Отелей. – 2003. -№1. – С. 32-35
44. Новгородова Е. Собственный отель // Парад Отелей. 2007. - №1.
45. Очаповская М.В. Зарубежный опыт обслуживания клиентов или клиент всегда прав. // Парад Отелей, №12, 2006 – С. 47 – 48
46.Путрик Ю. С., Нетребко А. В., Леонов В. А. Проблемы взаимодействия российских гостиниц в условиях переходной экономики // Парад Отелей. -2004. -№5 – С. 77
47. Саак А.Э., Якименко М.В. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны): Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2007 – 321 с.
48. Скобкин С.С. На пути к качеству //Парад Отелей. -2008. -№4. – С. 66
49. Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства: Учебное пособие. – М.: Издательство РЛД, 2006. – 156 С.
50. Янкевич В., Н. Безрукова. Могут ли российские гостиницы конкурировать с международными. //Туризм №7, 2008. – С.22 – 25.
51. Ежедневная электронная газета для профессионалов турбизнеса //www.ratanews.ru

По итогам анализа, проведенного во второй главе, был сделал вывод о том, в ООО "Рис" организации обслуживания посетителей банкетов не может быть признана полностью качественной. В связи с этим целесообразно ввести в штат предприятия должность менеджера банкетного обслуживания, в руках которого будут сконцентрированы функции по взаимодействию с клиентами по вопросам организации банкетов. Это также позволит разгрузить директора и администратора.

Главной задачей менеджера будет не только взаимодействовать с потенциальными клиентами, но и привлекать их посредством личной продажи.

На сотрудника будет возложены функции поиска корпоративных клиентов, которые на сегодняшний день сами обращаются в ООО "Рис", как правило, по советам деловых партнеров или знают о существовании кафе от своих сотрудников (или же были в нем сами), а также взаимодействие с частными лицами, планирующими провести банкет.

В обязанности менеджера банкетного обслуживания ООО "Рис" будет входить: формирование и поддержка клиентской базы кафе; разработка стратегии и реализации программы продаж банкетных услуг кафе; поиск новых клиентов; проведение предварительных переговоров с потенциальными заказчиками банкетных услуг; заключение договоров на оказание банкетных услуг; управление взаимоотношениями с клиентами, их развитие.

Подчиняться менеджер банкетного обслуживания будет администратору.

Личность менеджера по продажам: коммуникабельность, энергичность, нацеленность на результат, грамотная речь, готовность к ненормированному рабочему дню, презентабельная внешность. Требования: активная жизненная позиция, опыт успешных продаж, переговоров, уверенный пользователь ПК.

Организация продаж, продвижение услуг на рынок, установление деловых контактов, анализ рынка. Умение вести переговоры, нацеленность на результат, профессионализм, организаторские способности, опыт составления коммерческих предложений, желание работать и зарабатывать. Возраст: от 22 до 37 лет. Образование: высшее. Приветствуются тренинги по продажам. Опыт работы: от одного года в продаже ресторанных услуг.

Заработная плата: 24000 рублей (288000 руб. в год). Данные получены путем анализа сайта http://www.job.ru, на котором был осуществлен поиск вакансий с целью определения среднего уровня оплаты труда по данной позиции.

Дадим также рекомендации по организации процедуры работы менеджера банкетного обслуживания с клиентами. При этом нужно учесть, что данная функция будет передана ему администратором, который не сегодняшний день "ведет" клиентов.

Предлагаемый для менеджера ООО "Рис" сценарий осуществления продажи банкетных услуг выглядит следующим образом:

При первом контакте с потенциальным клиентом, который, как правило, осуществляется по телефону, выявляются пожелания клиента, затем предлагается приехать в кафе, чтобы уточнить все вопросы на месте;

При встрече подробно обсуждаются детали предполагаемого мероприятия, тип меню, вид обслуживания и возможная дата;

Затем клиент может встретиться с шеф-поваром для конкретного обсуждения меню, если предполагается заказ авторских блюд;

Рассчитывается примерная стоимость банкета;

Для клиента менеджером банкетного обслуживания готовится проект договора на банкетное обслуживание, в который возможно, придется вносить в него некоторые изменения после того, как клиент обдумает предложение и добавит или уберет какие-то моменты;

Клиент окончательно подтверждает свои намерения и звонит в кафе;

Подписывается окончательный договор и клиента вручает задаток;

Если клиент не перезвонил, менеджер сам с ним связывается для выявления причин отказа от проведения банкета в кафе.

Менеджеру банкетного обслуживания необходимо определить, в чем заключается коммерческий аргумент в пользу сделки именно ООО "Рис". В качестве преимуществ можно назвать уникальную концепцию, богатую коллекцию вин. Лучше продавать свои услуги в кафе. Обстановка в кафе, вкус предложенных на дегустацию блюд, фотографии, чистота и порядок на кухне произведут благоприятное впечатление на потенциального клиента.

Нужно отметить, что в сфере банкетного обслуживания крайне важна оперативность, т.к. клиент может быть в любой момент "перехвачен" конкурентами, особенно в преддверии праздников. Именно поэтому менеджеру банкетного обслуживания целесообразно разработать несколько типовых вариантов проведения обслуживания, которые позволят клиенту оценить широту предлагаемых вариантов облуживания, а также возможность получения индивидуального подхода. Также рекомендуется собрать коллекцию эффектных фотографий в аккуратном, профессионального вида портфолио для подтверждения того, какие мероприятия проводятся в ресторане. Стоимость изготовления портфолио с профессиональным фотографом - 12 тыс. руб. Эти рекомендации позволят еще на этапе предварительных переговоров настроить клиентов в пользу проведения банкетного обслуживания в ООО "Рис".

Ожидаемый рост товарооборота ООО "Рис" после внедрения должности менеджера банкетного обслуживания - 7%.

В целях совершенствования обслуживания посетителей кафе в рамках совершенствования системы мотивации персонала ООО "Рис" предлагается базовый размер оплаты труда (например, 10000 руб. для официантов) увеличивать за счет дополнительных выплат, тесно привязанных к сроку работы сотрудника в кафе (поправочный коэффициент) и за счет поправочных коэффициентов, тесно увязанных с качеством работы каждого сотрудника. Кроме того, предлагается предусмотреть и систему понижающих (штрафующих) коэффициентов. Таким образом, будет получена дифференциация оплаты труда. Также может быть введен коэффициент оценки вознаграждения по уровню образования: три группы - имеющие среднее полное общее образование (группа 1), среднее профессиональное образование (группа 2), высшее образование (группа 3). В зависимости от стажа работы по специальности и образования может присваиваться коэффициент оценки вознаграждения по итогам работы за год.

Таблица 3.1.3.-Коэффициенты оценки вознаграждения труда обслуживающего персонала по итогам работы за полугодие (Кв)

Система показателей, которая может четко привязать оплату труда к качеству обслуживания и будет учитываться при расчете ежемесячного уровня оплаты труда официантов ООО "Рис", представлена в таблице 3.2.1

Таким образом, применение повышающих и понижающих коэффициентов при расчете оплаты труда будет стимулировать сотрудников кафе к качественному обслуживанию посетителей.

Проведенный анализ показал, что сотрудникиООО "Рис" не знают, сколько получают другие сотрудники, работающие на аналогичных должностях.

Таблица 3.2.1. -Система показателей для оценки работы обслуживающего персонала

Это определяется политикой кафе при выплате заработной платы и позволяет избежать конфликтов, связанных с разницей в уровне получаемой заработной платы. Однако, при этом важно отметить, что оклад для всех сотрудников одной специальности является одинаковым, а разница заключается лишь в размере получаемых премий.

Вопросы размера чаевых не регламентируются руководством, и персонал самостоятельно принимает решение о том, стоит ли говорить другим сотрудникам об их размере, так как это дополнительное вознаграждение, не зависящее от руководства, а определяемое только качеством работы персонала и желанием посетителей его поощрить. Целесообразно сделать новую систему мотивации персонала открытой, чтобы не было непонимания относительно того, как качество работы влияет на размер оплаты труды. Размер чаевых при формировании системы оплаты труда не учитывается.

Правильность проведения оценки персонала, подведение итогов, получение результата и доведение этой информации до персонала позволит руководству кафе не только увидеть то, что имеется на данный момент, но и то, куда нужно двигаться и на что обратить особое внимание, чтобы создать лучшую услугу на рынке. Ожидаемый рост товарооборота составит 3% за счет повышения качества работы персонала - удовлетворенные клиенты будут снова и снова возвращаться вООО "Рис" и будут советовать кафе своим знакомым.

Поддержание высокого уровня обслуживания в ООО "Рис" также может быть обеспечено с помощью периодического (2 раза в год) обучения персонала.

Для этой цели можно обратиться к услугам тренинговых компаний г. Туапсе. Стоимость обучения составляет порядка 75 тыс. рублей в год.

Обучение происходит в 2 этапа.

1. Подготовительный этап - тренер собирает необходимую информацию о кафе, его меню, целевой группе посетителей, о том, как принято обслуживать сейчас, с какими проблемами сталкиваются при обслуживании чаще всего, что хотелось бы изменить. Эту информацию тренер получает от руководства кафе.

2. Тренинг - тренер выезжает в кафе и проводит занятия с персоналом в привычной обстановке, основываясь на меню и стиле данного ресторана с учетом информации, полученной на подготовительном этапе. Обучение проводится поочередно со всеми сменами.

В результате тренинга обычно появляются новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, которые руководство систематизирует, а затем использует в работе. Такого рода тренинги проводятся для обслуживающего персонала, при этом их программа не является жестко регламентированной, а формируется тренером на основе предварительного анализа деятельности ресторана.

Например в программу семинара "Повышение эффективности функционирования предприятия общественного питания" можно включить следующие вопросы:

1. Специфика рынка общественного питания. Структура рынка. Текущее состояние рынка. Проблемы, тенденции и перспективы рынка. Особенности регионального развития рынка общественного питания. Мода на рынке общественного питания.

2. Технология исследований и оценки рынка общественного питания. Методы исследования. Основные направления исследования. Этапы исследования.

3. Анализ месторасположения кафе. Конкурентный анализ: прямые и косвенные конкуренты. Анализ активности клиентских потоков. Арендные ставки. Особенности ресторанного бизнеса в центре города и в спальных районах.

4. Оценка внешнего и внутреннего дизайна предприятия общественного питания с точки зрения соответствия его концепции.

5. Оценка сервиса и выполнения стандартов обслуживания на предприятии общественного питания. Система сервиса. Стандарты обслуживания. Технология разработки стандарта обслуживания. Оценка процесса продажи услуг. Оценка работы персонала.

6. Анализ меню и ценовой политики предприятия общественного питания на соответствие концепции. Дополнительные услуги. Методы ценообразования. Ценовые методы стимулирования продаж. Функционально-стоимостной анализ меню.

7. Аудит маркетинговой деятельности предприятия общественного питания. Особенности организации маркетинга на предприятии общественного питания. Оценка маркетинговой политики, рекламных кампаний, методов продвижения, способов удержания клиентов. Формирование удовлетворенности и лояльности клиентов.

8. Анализ организации управления предприятием общественного питания. Стратегия управления. Структура управления. Особенности управления. Система контроля. Регулирование процесса управления. Управление персоналом и мотивация.

Таким образом, кафе рекомендуется ежегодно проводить обучение обслуживающего и управляющего персонала. Кроме того, необходимо ежегодно анализировать существующую систему мотивации и разрабатывать мотивационные программы на следующий год. В качестве одного из элементов стимулирования рекомендуется ежегодная индексация заработной платы на 15-20%. Годовые затраты на обучение составят около 130 тыс. руб. При этом ожидаемый эффект от обучения персонала - повышение выручки предприятия на 1% за счет повышения качества работы персонала и повышения его квалификации.

В сфере организации управления персоналом в гостинице «Малый Исток» недостаточное внимание уделяется работе с персоналом. В частности, не проработаны должностные инструкции, не оптимизирован график работы.

Не уделяется внимание вопросам психологического подхода к управлению коллективом, отношению к клиенту.

Клиентоориентированный подход в гостинице «Малый Исток» недостаточно развит. Существуют разрывы между представлениями о качестве услуг руководства гостиницы, обслуживающего персонала и гостей.

Все это позволяет разработать ряд мероприятий, направленных на совершенствование качества обслуживания в гостинице «Малый Исток».

Для оптимизации клиентоориентированного подхода в гостинице «Малый Исток» необходимо выработать следующие направления:

Формирование и осуществление клиентской политики всеми подразделениями гостиницы «Малый Исток»;

Комплекс мер по привлечению новых клиентов;

Создание системы удержания клиента;

Сегментация клиентской базы гостиницы;

Формирование и осуществление клиентской политики всеми подразделениями гостиницы «Малый Исток».

Клиентская политика - это определенные четко и ясно целевые задачи гостиничного предприятия, приоритеты, источники средств по формированию необходимой для фирмы клиентской базы. Разработка и реализация клиентской политики - свидетельство грамотного ведения бизнеса и принадлежности гостиницы к числу современных и успешных предприятий. В основу современной клиентской программы должны войти вопросы:

компьютерного учета всей деятельности клиентских подразделений, включая статистику встреч менеджеров с потенциальными клиентами;

анализ прибыльности клиента, системы продаж,

вопросы сегментации клиентской базы,

создание службы оценки качества обслуживания клиентов,

разработка методик оценки эффективности персонала и ряд других.

Целесообразно возложить данную работу на менеджеров по работе с клиентами и администраторов гостиницы.

Работа по привлечению новых клиентов определяется клиентской политикой гостиницы и возможностями (информационными, штатными, финансовыми ресурсами) отдела клиентских отношений и его главного отдела - группы менеджеров по привлечению новых клиентов. Иногда удержание старого клиента значительно дешевле (по трудозатратам и стоимости), чем поиск и привлечение нового клиента. Поиск успешных клиентов начинается с анализа рынка потенциальных клиентов. Оценка возможностей клиентов, давно и спешно работающих с гостиницей (в т.ч. и VIP-клиентов) по выдвижению своих партнеров в число потенциальных клиентов этой гостиницы. Для привлечения новых клиентов может использоваться имиджевое воздействие с целью заинтересовать потенциального клиента для дальнейшего взаимодействия.

В частности, могут быть заключены договора с туристическими фирмами крупных городов (Москвы, Санкт-Петербурга, Тюмени, Новосибирска), которые будут предоставлять своим клиентам информацию о гостинице «Малый Исток», и осуществлять помощь в бронировании номеров. Это повлечет как увеличение дохода туристических фирм, так и гостиницы «Малый Исток», а также удовлетворенность клиентов, имеющих возможность заранее забронировать номер на любое удобное для них время.

Чем больше сегментация клиентской базы и выше профессиональные умения работать с каждой категорией клиентов, тем эффективнее работа с гостями в гостинице. Можно применить следующую схему сегментации клиентской базы. клиент гостиничный персонал

Чрезвычайно важные гости. К ним могут относить предприятия тесно связанные с гостиницей.

Особо важные клиенты (VIP - клиенты) К ним относятся гости, дающие максимальную выгоду для данной гостиницы.

Бизнес-партнеры гостиницы.

Массовый клиент.

Определение принадлежности гостя тому или иному сегменту должно осуществляться на основании анкеты, заполняемой при регистрации. В зависимости от категории гостя, изменяется качество обслуживания. При этом не должно допускаться снижение качества обслуживания, предусмотренного стандартами.

Для создания системы удержания необходимо соблюдать следующее:

Не терять клиента из виду. Существует масса возможностей к тому:

направить клиенту письмо, в котором просто поблагодарить за покупку без какой бы то ни было вычурности выразить признательность за то, что гость выбрал данную гостиницу, и пригласить его снова;

регулярно направлять свои предложения, поздравления и прочую информацию на электронный почтовый ящик клиента в сети Интернет.

Создать сайт гостиницы «Малый Исток». У гостиницы «Малый Исток» отсутствует собственный сайт, информация в Интернете размещается на страницах различных справочников, однако они не несут практически никакой коммуникативной роли, кроме информативной. Следует направить усилия на то, чтобы сделать сайт интерактивным, доносящим до потребителя клиентоориентированные принципы работы гостиницы «Малый Исток» и возможности в сфере предоставляемых услуг.

Предусмотреть возможность ответов на вопросы клиентов по электронной почте. Эффективным способом как для ознакомления новых клиентов с предложениями гостиницы, так и для разъяснения некоторых моментов для тех, кто уже давно пользуется ее услугами, является размещение на сайте раздела часто задаваемых вопросов.

Сайт позволит учитывать и анализировать мнение гостей и потенциальных клиентов. Для любой клиентоориентированной компании велико значение поддержания интерактивности - т.е. взаимодействия с клиентами.

Иметь схему действий на случай приема разочарованного клиента:

выслушать его и принять всерьез все то, что он говорит;

понять его проблемы и что так его расстроило;

компенсировать причиненный ущерб;

избежать подобных инцидентов в будущем;

отнестись к нему с уважением;

уверить, что такое больше не повторится.

• - проявлять гостеприимство. Первая встреча гостя с работником гостиницы, оставившая негативные впечатления может перечеркнуть все затраты фирмы на свою рекламу;
• - создать поощрительные программы: введение дисконтов, проведение конкурсов, создание «досье улыбок» (размещение фотографий клиентов), особые «ритуалы» прощания, памятные подарки, вручение сувениров с логотипами и прочее.

Осуществление данных мероприятий может быть возложено на юриста гостиницы, администраторов, менеджера по персоналу.

Для того, чтобы улучшить качество обслуживания в гостинице «Малый Исток», необходимо осуществить разработку следующих мероприятий.

Проведение оценки качества обслуживания;

Совершенствование технологии процесса обслуживания;

Формирование корпоративной культуры гостиницы «Малый Исток»;

Анализ качества гостиничных услуг позволит создать предпосылки для последующего управления качеством.

В целях обеспечения стратегического преимущества перед конкурентами ОГУ ЛОКПСО «Малый Исток» необходимо проводить аудит качества. Необходимо рекомендовать ОГУ ЛОКПСО «Малый Исток» проводить комплексные проверки качества ежеквартально. На основании результатов проверок за год разработать и внедрить программу контроля качества.

Разработка программы контроля качества предполагает определение целевых ориентиров. Структурно подобный документ можно представить в виде схемы.

При разработке программы контроля качества необходимо руководствоваться следующими целями: сохранение имеющихся клиентов и расширение их круга за счет привлечения новых гостей;

быстрое решение возникающих проблем, связанных с качеством предложения, благодаря установлению обратной связи;

возможность оценить мероприятия, улучшающие или ухудшающие качество гостиничного предложения в масштабах всей гостиницы;

постоянный контроль за мерами, принимаемыми для повышения качества (маркетинговый план);

создание основы для обучения и повышения квалификации персонала предприятия процессу продаж с применением традиций качества;

Рис.2.1.

Реализация целей, поставленных выше, предполагает определенные временные рамки. Таким образом, процесс контроля качества услуг распадается на несколько этапов.

1-й этап: Определение масштабов измерения качества.

Для того чтобы сделать первый шаг - определить масштабы качества - необходимо применить все формы стандартизации, относимые к качеству. Четко определенные масштабы качества, которые связаны с объемом работ, условиями работы, уровнем подготовки персонала, должны быть реалистичными и достижимыми, чтобы стать основой всех последующих усовершенствований.

2-й этап: Постановка вопросов, проверяющих уровень качества.

Здесь должны различаться сфера, контактирующая с клиентами и службы заднего плана, или сфера управления и обслуживания гостиничного предприятия. Мнение клиентов о качестве обслуживания должно изучаться на основе внутригостиничных листов-опросников. Сфера обслуживания гостиничного предприятия, включающая склады и хранилища, технические службы и т.д., контролируется на предмет качества с помощью специальных листов качества (внутрипроизводственных стандартов).

• 3-й этап: Контроль. Действия. Оценка. Опросники и листы проверки качества должны составлять основу для разработки программ профессиональной подготовки персонала отделов обслуживания. Работа персонала гостиницы должна быть сфокусирована на повышение качества, качество должно рассматриваться с точки зрения гостя. С другой стороны, программа проверки качества способствует лучшему взаимодействию подразделений гостиницы между собой. В любом случае, высшему менеджменту предприятия следует рекомендовать рассматривать возникшую проблему качества с позиции «почему это случилось», а не с позиции «кто виноват».
• 4-й этап: Постановка целей качества в маркетинговом плане. В годовом маркетинговом плане, помимо анализа рыночной конъюнктуры следует также отражать анализ собственного производства, в первую очередь - состояние качества обслуживания на данном предприятии. В рамках планирования деятельности предприятия должны быть определены стандарты качества работы отеля, которые устанавливаются в маркетинговом плане как конечная цель и контролируется наиболее строгим критиком - клиентом.

В стандартах гостиничной индустрии четко определено, каким должно быть обслуживание на каждом участке работы персонала гостиничного комплекса, но в стандартах уже фиксируется результат работы, а что и в какой последовательности нужно делать, чтобы добиться этого результата, определяется в технологиях обслуживания.

Именно технология обслуживания связывает воедино действия отдельных работников различных служб и подразделений отеля в единое целое, определяет их взаимодействие в процессе работы.

Не секрет, что даже хорошо подготовленные работники отдельных служб не гарантируют сервиса высокого уровня, если не имеют хорошо разработанной схемы связей с другими службами и подразделениями отеля.

Разработка технологии обслуживания выполняется непосредственно для конкретного гостиничного предприятия, где учитываются все его особенности, структура, уровень и набор услуг. Такие технологии являются гарантией четкой и слаженной работы всего коллектива и, как результат, успешной финансовой деятельности.

Для оптимизации процесса обслуживания в гостинице «Малый Исток» необходима работа над формированием корпоративной культуры.

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о гостинице, являясь важным источником стабильности и преемственности. Это создает у работников ощущение надежности самой гостиницы и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности, а это, в свою очередь, благоприятно сказывается на реализации клиентоориентированных технологий обслуживания.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в гостинице события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания), формируя стандарты клиентоориентированного подхода к обслуживанию гостей.

Лояльность определяется по-разному: как верность или привязанность, преданность или ценность, и даже инертность или возможность получать суперприбыли. Программа лояльности - это не акция и не просто программа. Лояльность - это скорее стиль, «философия» ведения бизнеса гостиничным предприятием.

Схема 2.1. Управление лояльностью клиента Составлено автором самостоятельно

Задача программ лояльности для гостиницы «Малый Исток» заключается в том, чтобы статус клиента изменялся в соответствии с данной цепочкой: потенциальный - реальный - повторный - приверженный. Важно не просто удерживать приверженных клиентов, а именно двигать каждого из них по этой цепочке и не допускать потери клиентом статуса «приверженный».

Положительные черты программы лояльности:

Побуждают покупать услуги гостиницы больше и чаще;

Помогают гостинице наладить массовую связь с покупателями, давая им возможность поблагодарить покупателей за большие траты или выяснять причины снижения трат;

Дают ценную информацию о поведении покупателей;

Развивают доверие к бренду гостиницы;

Дают возможность отслеживать тенденции, в особенности, смену вкусов или потребительского поведения;

Оптимизируют расходы на маркетинг, помогая делать правильные предложения нужным клиентам.

Когда специалисты гостиницы начинают разрабатывать программу лояльности, важно помнить, что нельзя все сводить к строгим алгоритмам действий и формулам - помимо математического расчета в программах лояльности должна быть искренность, душа.

Внедрение программы лояльности, основанной на бонусной, накопительной системе, является одним из главных компонентов маркетинговой стратегии фирмы. Накопительная система стимулирует потребителя возвращаться снова и снова. Накопление является одним из наиболее значимых поводов для постоянного контакта с клиентом.

К программам лояльности в гостинице «Малый Исток» можно отнести введение принципа поздравления постоянных клиентов с Днем Рождения, анонсирование услуг и цен гостиницы, предоставление скидок за приверженность.

Для того, чтобы гости был удовлетворен оказанными услугами, специалисты по формированию имиджа должны знать его потребности и нужды.

В этом случае, целесообразно проводить серьезные исследования по всей контактной зоне - это стойка портье, справочные службы гостиницы, помещения контактной зоны. Необходимо постоянно опрашивать гостей, пытаться понять, что им не хватает, что нравится, на чем сделать упор. Потом эта информация должна быть направлена соответствующим службам гостиницы.

Оценка качества обслуживания должна быть возложена на менеджера по персоналу, заместителя директора.

Для улучшения качества обслуживания в гостинице «Малый Исток» целесообразно осуществить мероприятия по постановке системы развития и обучения персонала.

Персонал любого предприятия необходимо не только уважать и ценить, им надо систематически заниматься. Во-первых, нужно заниматься повышением его квалификации, следить за тем, чтобы люди получали новые знания, были хорошо мотивированы. Получение сотрудниками новых знаний и опыта значительно повысит их самооценку, и это будет стимулом для еще более качественного выполнения работы. Грамотно подобранные тренинги, профессиональное их проведение и помощь в претворении полученных знаний на практике существенно «встряхнет» персонал, укажет новые цели и возможности в работе. Но, используя подобный катализатор в работе с персоналом, следует четко осознавать необходимость измерения степени отдачи, отслеживать уровень восприятия полученных знаний и качество применения их на практике. Кроме того, нужно уметь грамотно распорядиться полученными данными, поскольку необъективно завышенная самооценка сотрудника или недооценка сотрудника, повысившего качество своей работы, могут привести к прямо противоположным, отрицательным результатам.

Проводить психологические тренинги (они должны быть построены так, чтобы каждый работник задумался о том, что он может вынести для себя из занятий, желал учиться и достигал желаемых результатов);

Вовлекать персонал в процесс управления (персонал всех уровней в компании должен знать то, что их инициатива поощряется - принимать их предложения и вознаграждать наиболее дальновидных, предлагать им участие в «мозговом штурме», награждать и поощрять за отличный сервис).

Сформировать команду «победителей» - необходимо собрать команду профессионалов, которые умеют угодить клиентам и поставить перед ними задачу построить потребительскую лояльность. Это могут быть люди из разных подразделений и разных уровней, они должны гордиться таким поручением, а не относиться к нему как к дополнительной работе. При отборе необходимо обратить внимание на отличное поведение по отношению к клиенту, определенные навыки в удовлетворении покупательских потребностей, креативный подход и энтузиазм, общее видение задачи гостиницы, коммуникабельность, инициатива, желание рисковать и амбициозность. Перед группой должны быть поставлены задачи, определены ожидаемые результаты и предоставлена свобода действий (решения должны приниматься самостоятельно). Одновременно следует предоставить им все необходимое для осуществления этих задач. При этом им потребуется:

• - время, когда они смогут забыть о своих непосредственных обязанностях;
• - необходимые знания и тренинги (необходимо предоставить им возможность посетить семинары и конференции по лояльности клиентов);
• - книги и периодика по данной проблеме.

Профессиональное развитие работников способствует созданию благоприятного климата в гостинице, повышает мотивацию работников и их преданность организации. Хорошо подготовленный, полностью соответствующий жёстким современным требованиям персонал - мечта руководителя в любой сфере деятельности. Но в гостиничном бизнесе это просто жизненная необходимость. Без вышколенного, готового к самым неожиданным ситуациям персонала никакая самая совершенная в техническом отношении гостиница не может стать высококлассной.

Именно персонал, действующий как хорошо отлаженный механизм быстро, профессионально и, что особенно важно, всегда, в любой - даже остроконфликтной - ситуации доброжелательно, создаёт у гостей ощущение удовлетворения, комфорта и привлекательности отеля как места, куда всегда хочется вернуться. А это и увеличение объёма продаж, и снижение текучести кадров, и многие другие положительные изменения.

Организация профессионального обучения должна представлять комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов.

Для решения этих задач необходимо разработать и внедрить комплексный вариант обучения, состоящий из двух основных видов:

• - привлечение "внешних" преподавателей для организации процесса обучения по согласованной с руководством гостиницы программе;
• - внутрифирменное обучение, способствующее постоянному контролю качества обслуживания гостей, и дающее возможность руководству получения информации о настроениях внутри коллектива.

Привлечение "внешних" преподавателей основано на подготовке программного курса по специальностям. Проводится на базе тренинговой гостиницы в виде: лекций, деловых игр, анализа конкретных ситуаций, экспериментов и моделирования практической работы в реальных условиях.

Внутрифирменное обучение стимулирует приобретение дополнительного опыта в процессе работы или при обсуждении практических (конфликтных) ситуаций и методов работы, используемых в других гостиницах. Система подготовки основана на следующих блоках: обучение, оценка и ротация. Каждая гостиница - это уникальный неповторимый механизм, предъявляющий к персоналу строгие требования. Тонкости корпоративной культуры можно постичь только в процессе внутрифирменной программы обучения.

Необходимо подготовить гостиничные программы: "Добро пожаловать в отель", "Введение в специальность", "Навыки телефонного общения", "Работа с агрессивными и требовательными клиентами" и т.д.

Внутрифирменное обучение проводится специалистами на базе гостиницы Заказчика для руководящего персонала с последующим контрактным сопровождением.

Результаты работы с персоналом будут ощутимо способствовать улучшению имиджа гостиницы «Малый Исток» и, как следствие, его большей привлекательности для посетителей.

Любой вид обучения, не важно "внутренний" или "внешний", должен иметь документальную базу, представляющую собой свод правил и инструкций для всех без исключения сотрудников и служб отеля. Этой документальной базой являются стандарты качества и технологии обслуживания.

Отели стараются превзойти друг друга, тем самым доказывая свое преимущество, что, безусловно, приводит к появлению технологическим новинок, которые необходимы в конкурентной борьбе за клиентов.

В понятии инновации, безусловно, входит новые технологии, которые гостиницы могут применять в самых разных сферах своей деятельности.

Например, одна из гостиниц закупила планшеты для своей гостиницы, их внедрили в каждую из служб. В службах это повлекло за собой повышение качества обслуживания. Появилась возможность отслеживать состояние гостиницы, номеров, услуг, в свободный момент в режиме реального времени. Заселение и выписка гостя стала происходить намного быстрее. Начисление на счет гостя происходили автоматически, они заносились как раньше, вручную, что снижает вероятность на ошибку и затраты времени.

Другим примером может стать интерактивный консьерж. Он предложит гостям, экскурсии, выставки, театры, музеи, концерты, парки, интересные места, расскажет о местных традициях, обычаях, о проводимых мероприятиях в городе.

На смену бумажным указателям пришли системы визуального отображения информации, позволяющая проинформировать гостей о времени и месте проведения какого-либо мероприятия. Система управления back-office упрощает и повышает эффективность работы персонала отеля, сокращает число ошибок и позволяет улучшить качество обслуживания гостей.

На рынке гостиничных услуг можно встретить весьма неожиданные, технологии и инновации, многие из которых не требует внедрение высоких технологии, но, при этом, наверняка запомниться гостю. В отелях Европы уже несколько лет используются технологии, где вместо стойки рецепции на двери отеля устанавливается специальный компьютер терминал. Регистрация въезда и выезда происходит в электронном виде круглосуточно путем получения индивидуального кода.

По прибытию гость на месте вводит на специальном дисплеи, находящимся на входных дверях, полученный код и получает через автомат свой электронный ключ-карту. Оплата происходит либо заранее через интернет, либо на месте через терминал на входной двери. При оплате первый способом вы вводите свои данные в анкету гостя и выбираете способ оплаты. Вам высылается специальный билет со штрих-кодом и номером брони, который вы распечатываете, по прибытию вы вставляете билет с кодом в специальное отверстие, оно отмечено картинками, и вводите номер брони, вам выдается пластиковая ключ-карта, она действительна только на время проживания. Второй способ оплаты – через терминал по приезду или через банковскую карту, оформление в данном случаи происходит по прибытию.

В гостиницах Holiday Inn США в пилотном режиме запущены технологии, которая позволяет гостям открывать номер с помощью смартфонов, минуя стойку регистрации. В день заезда гость получает текстовое сообщение с номером комнаты и с безопасной ссылкой, позволяющей открыть дверь в номер. Причина, по которой управляющая компания InterContinental Hotels Group (IHG) решила вести в своих гостиницах программу «MobilleKEY» - огромная популярность мобильной технологии и желание многих гостей в основном бизнес туристов, упростить заезд в гостиницу. Представители IHG объясняют, что даже если данная технология распространиться на другие отели сети, гости по-прежнему смогут попасть в номер с помощью электронного ключа, в то время как смартфон будет дополнительной опцией. Все больше американских отелей и курортов готовы делать скидки для постояльцев в обмен на полный отказ от электронных устройств.

Помимо инновационных внедрений, мини-отели могут пользоваться классическими приемами поощрения постоянных гостей. Это может быть персонально разработанная система скидок. Такой подход будет особенно приятен гостю, потому что он будет знать, что о нем помнят, его жду и ему рады.

Важную роль играет наличие необходимого персонала. Зачастую мини-отели пренебрегают теми или иными должностями. В глубинке России можно встретить мини-отели с обслуживающим персоналом заключенным в одном лице. Когда функцию администратора, горничной, портье, официанта выполняет один человек, обслуживание будет страдать либо по качественному признаку, либо по временному. С момента прибытия гостя вплоть до последней секунды отъезда, персонал позаботится о том, чтобы во время пребывания гостя в отеле о нем постоянно заботились и роскошно баловали.

Мотивация в обучении обслуживающего персонала так же имеет место быть в мини-отелях. Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

§ материальное поощрение;

§ организационные методы;

§ морально-психологические.

Материальное поощрение целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Организационные методы включают в себя: участие в делах организации, перспектива приобрести новые знания и навыки, обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя: создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха); присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.); высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова); атмосфера взаимного уважения, доверия).

Очередной этап – это персональная подготовка. Она обязательна не только для руководства гостиницы, но и для всего обслуживающего персонала. При этом степень подготовки сотрудников должна соответствовать уровню предоставляемых ими услуг. Регулярно, но не реже одного раза в пять лет, проводится переаттестация производственного, обслуживающего, административно-управленческого и технического персонала для подтверждения или повышения квалификационного разряда. Не реже чем через три года должна проводиться профессиональная переподготовка работников гостиничного предприятия на курсах повышения квалификации по специальной программе. Квалификационные требования являются нормативными документами, предназначенными для определения должностных обязанностей работников, планирования их профессионального роста, организации профессиональной подготовки и повышения квалификации соответственно развитию требований к качеству и продуктивности услуг, подбору, расстановке и использованию кадров, а также обоснованию принимаемых решений.

Особые требования предъявляются к знанию иностранных языков. Для мини-гостиниц всему персоналу, работающему с проживающими, необходимо свободное владение хотя бы английским языком.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день гостиничная индустрия очень разнообразна, что представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Сейчас все чаще строятся и открываются новые гостиницы, в том числе и мини-отели. С каждым годом запросов у людей становиться все больше и эти запросы очень разнообразны. Предприятия создаются, а через некоторое время они не выдерживаю конкуренции и выходят из бизнеса. Тем самым можно сказать, что остаются на «плаву» самые стойкие и крепкие гостиницы. В гостиничном хозяйстве слово «сервис» означает систему мер, обеспечивающих высокий уровень комфорта, удовлетворяющих самые разнообразные бытовые, хозяйственные и культурные запросы гостей, а также рассчитанный на самые разные классы людей. И с каждым годом эти запросы и требования к услугам повышаются.

Каждая гостиница старается максимально удовлетворить гостей и побудить их в следующий раз воспользоваться услугами именно этой гостиницей, сотрудниками службы приема и размещения необходимо проявить все усилия, так как с сотрудниками этой службы гость вступает в контакт в первую очередь, и в этом момент создается первое благоприятное гостя о гостинице. Гостиница является предприятием, деятельность которого направлена на обслуживание отечественных и иностранных гостей. Главным правилом для персонала гостиницы является уважительное отношение ко всем культурным традициям и образу мышления. Гордость любой гостиницы- это персонал, который может говорить на разных языках и производить хорошее впечатление на гостей уровнем своих знаний и гибкостью общения.

Процесс предоставления гостиничных услуг предоставляет собой довольно сложный, но хорошо организованный комплекс действий. Для организации налаженного процесса оказание услуг, обязанности персонала четко распределены. Работники гостиницы исполняют свои обязанности быстро и оперативно, чтобы не доставить гостю лишние не удобства. Для работников гостиницы главное – обеспечить гостю высокий уровень качества услуг, а следовательно, высокий уровень комфорта.

Рабочее место - это зона трудовых действий работника или группы работников, оснащенная и оборудованная всем необходимым для выполнения работ и услуг. Здесь располагаются предметы и орудия труда, с помощью которых осуществляются те или иные элементы работ или услуг, а также средства оснащения рабочего места: рентгенаппараты, специальная мебель и т.д.

Правильная организация и обслуживание рабочих мест относятся к числу важнейших задач НОТ, т.к. именно они помогают поднять эффектив­ность труда. Главные цели их совершенствования состоят в том, чтобы пре­дусмотреть рациональное расположение, разумно скомпоновать на ограни­ченной площади необходимые элементы оснащения, создать удобства и ком­форт для работников, оградить их от вредных воздействий неблагоприятных факторов внешней среды, поддерживать бесперебойное обеспечение рабочих мест всем тем, что требуется.

Правильная организация рабочего места предполагает, прежде всего, его специализацию, т.е. установление четкого медицинского профиля, по возможности закрепление за ним однотипных операций или работ. Оснаще­ние включает основное медицинское оборудование, технологическую и организационную оснастку, которые должны соответствовать положениям НОТ и учитывать санитарно-гигиенические, эргономические аспекты, а так­же технику безопасности. Так, санитарно-гигиенические требования диктуют необходимость устройства защиты от рентгеновских лучей, хорошей тепло­изоляции, вентиляции производственных помещений, эргономические - на­хождения оптимальных вариантов системы «человек-машина», наиболее ра­ционального с точки зрения физиологии, психологии, производственной эс­тетики приспособления рабочего места, орудий труда и производственной среды к возможностям человека. Техника безопасности предусматривает безопасность и надежность эксплуатации механизмов и оборудования.

В последнее время важную роль начинает играть организационная ос­настка: средства местной связи, компьютеры, мебель и т. д.

Бурный научно-технический прогресс вносит новое содержание во внедрение передовых приемов и методов труда. Это коснулось и медицины. Для того чтобы ввести современные формы лечения, их надо изучить. Осво­ить их могут только высококвалифицированные специалисты с помощью ме­тодов научного нормирования груда. На его основе затем проводятся анализ, оценка эффективности и проектирование рационального метода лечения или услуг.

Таким образом, под организацией рабочего места понимают систему мероприятий по оснащению рабочего места средствами, предметами труда и услугами, необходимыми для осуществления трудового процесса. Как направление НОТ совершенствование организации рабочих мест предполагает творческий поиск наилучших организационно-технических решений по планировке, оборудованию и эстетическому оформлению рабочих мест, оснащению их средствами организационной техники, приспособлениями, облегчающими труд.

Большое значение в процессе совершенствования организации труда медицинского персонала имеет внутриучрежденческая оперативная связь. Это объясняется возрастающим объемом административно-управленческой и медицинской информации, циркулирующей в учреждениях здравоохранения.

Рациональная организация рабочих мест в сфере здравоохранения призвана решать две в равной степени важные задачи - создание медицинскому работнику условий для высокопроизводительного труда при возможно меньших физических усилиях и минимальном нервном напряжении и обеспечение максимума удобств для больного в процессе его обследования и лечения.

Соединение воедино задач технического прогресса и создание оптимальных условий труда осуществляет эргономика – научная дисциплина, изучающая функциональные возможности и особенности человека в процессе труда. Эргономика определяет требования, которыми необходимо руководствоваться при организации рабочих мест и которые зависят от того, как человек реагирует на внешние явления, как видит, слышит, чувствует, координирует движения, какие положения тела человека в точки зрения его биомеханики более удобны и в процессе труда требуют меньше затрат энергии.

В учреждениях здравоохранения к этому направлению относятся следующие мероприятия – централизованная стерилизация шприцев и инструментария; поиски рациональных форм организации рабочих мест медицинской сестры, лаборанта, врача; организация диктофонного метода ведения историй болезни и амбулаторных карт; применение штампов-клише, готовых форм различных бланков и направлений на процедуры и обследования; изменения принципа работы регистратуры, централизованная выдача больничных листов и т.д.