Контакты      О сайте
Главная › Финансы

Методы наставничества персонала. Как выстроить систему наставничества в компании (и зачем это нужно) Особенности организации системы наставничества на предприятии

В настоящее время, описывая систему наставничества, опираются на одно из определений. Так, Дэвид Майстер считает, что наставничество – это инвестиция в долгосрочное развитие организации, ее “здоровье”.

Согласно Гарету Льюису , наставничество представляет собой систему отношений и ряд процессов, когда один человек предлагает помощь, руководство, совет и поддержку другому.

В общем виде наставничество можно определить как процесс передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному.

Мы же наставничеством будем понимать помощь молодым специалистам в адаптации и / или содействие опытным сотрудникам компании при изменении их должностных обязанностей в случае назначения на новую должность в результате карьерного роста или ротации. Назовем такие категории персонала компании “подопечными ”.

Элементы системы наставничества

Всю систему наставничества в компании можно условно разбить на три составляющие: подопечных к внешним и внутренним условиям бизнес-среды, их и последующее сопровождение.

Все эти процессы могут происходить одновременно и / или накладываться друг на друга. Даже если подопечные освоили определенный набор операций, при переходе на другую должность или при освоении нового участка работы весь процесс повторяется сначала, развиваясь по спирали. В целом, вся система наставничества является инструментом для включения сотрудников в бизнес-процессы компании.

Содержание элементов системы наставничества
Элементы системы Определение Цели и задачи
Адаптация Процесс включения новых сотрудников во внешние и внутренние бизнес-процессы компании. Изменение поведения сотрудников в соответствии с требованиями среды Облегчить вхождение молодых специалистов, новых сотрудников, резервистов в должность. Применяется с целью их погружения в корпоративную культуру и бизнес-процессы
Обучение Процесс освоения знаний и навыков Использовать для раскрытия потенциала работающих сотрудников и их дальнейшего личностного и профессионального развития, например, при переходе на новую должность или включении в кадровый резерв.
Сотрудники должны освоить знания и навыки, необходимые для работы в соответствии с установленными корпоративными стандартами
Сопровождение Процесс улучшения количественных и / или качественных характеристик умений или знаний в специфической области. Использование уже приобретенных знаний и умений в специфической ситуации или со специфической целью. Консультирование и шеф-контроль Преодолеть разрыв между обучением и достижением результата.
Стать важным системным элемент компании, дающим ей новое качество самообучающейся организации, в которой сотрудники постоянно повышают свою квалификацию

О том, насколько актуален вопрос внедрения системы наставничества в российских компаниях, говорит исследование, проведенное Grant Thornton в 2016 году. Оно показало, что российские предприниматели стали чаще задумываться о поиске квалифицированных сотрудников и развитии персонала. 35% опрошенных заявили, что планируют вкладывать деньги в развитие , а 23% думают внедрить систему выявления талантов на ранних стадиях карьеры.

Как отмечают эксперты, в последние годы на российских предприятиях изменилось отношение к сотрудникам. Это объясняется тем, что в малый и средний бизнес пришло очень много бывших менеджеров крупных компаний, в том числе и международных, которые перенесли туда культуру ведения крупного бизнеса. Управленческие концепции, позаимствованные малым и средним бизнесом у крупного, будут только способствовать росту небольших предприятий.

Руководители и собственники компаний соглашаются, что воссоздать и развить на отдельном предприятии культуру наставничества не требует огромных вложений. А в условиях дефицита квалифицированных специалистов, с которым уже много лет сталкивается средний бизнес, это еще и хороший способ обучения и развития персонала.

Примеры из практики

Все вышесказанное подтверждается и нашим многолетним опытом бизнес-консультирования. На многих российских предприятиях наставничество уже стало неотъемлемой частью корпоративной культуры. Постоянно работая с компаниями из разных сфер экономики, мы убедились, что есть достаточно примеров разработки и внедрения эффективных систем наставничества. Приведем некоторые из них:

Пример №1.

В региональном ресторанном холдинге с численностью 750 человек до 70% персонала составляют линейные сотрудники, а именно: официанты, повара, бармены. Это молодые люди, в основном студенты, которые еще нигде не работали, пришли овладеть профессией и проработать в компании от силы два – три года. Людей с реальным практическим опытом – единицы. Поэтому, одна из основных задач, поставленных руководством холдинга, – в оптимально короткие сроки подготовить сотрудников таким образом, чтобы они могли решать необходимые для компании задачи.

После периода адаптации перед молодыми специалистами открываются два пути. Первый – оставаться, например, официантами, быть хорошими продавцами и получать за свою работу достойное вознаграждение. И второй – развиваться дальше и становиться наставниками. Именно наставники попадают в кадровый резерв, при условии, что они успешно обучили определенное количество официантов-стажеров, прошли соответствующую корпоративную программу обучения и имеют высокие показатели личной эффективности.

Затем развитие наставников происходит по спирали: их зачисляют в кадровый резерв на позиции менеджеров, затем переводят на ступень “менеджер-новичок”, где у них появляются наставники другого, более высокого уровня и т.д. Таким образом, они могут дойти до должности управляющего кафе или рестораном.

Пример №2.

Свой взгляд на систему наставничества есть и в межрегиональной компании-застройщике с количеством сотрудников 130 человек. Эта компания по-настоящему социально-ориентированная и одна из основных пропагандируемых в ней ценностей – забота о сотрудниках. Практика, которая себя хорошо зарекомендовала, заключается в том, что новичков с самых первых дней стремятся окружить вниманием, поддержкой, душевной атмосферой и дать им эффективные инструменты для того, чтобы они могли максимально быстро влиться в коллектив и освоиться в бизнес-процессах.

Система управления персоналом выстроена так, что руководители среднего звена заинтересованы в дальнейшем развитии сотрудников и несут ответственность за их последующий личностный, профессиональный и карьерный рост. Именно они формируют и готовят кадровый резерв компании, в том числе и на свои должности.

По оценке HR-службы до 80% топовых должностей занимают сотрудники, которые выросли внутри компании. В категории “Руководители проектов” 100% менеджеров начинали свою карьеру с инженерных должностей.

Таким образом, компания функционирует по принципу самообучающейся организации, что позволяет ей эффективно отвечать на изменения бизнес-среды за счет создания инновационных технологий строительства и овладения новыми знаниями и умениями.

Пример №3.

На крупном производственном предприятии военно-промышленного комплекса трудятся более 8 000 человек. После лихолетья 90-х годов прошлого века там практически по крупицам воссоздали советскую систему наставничества, взяв из нее самое лучшее и адаптировав под законы рынка.

На сегодняшний день работа с персоналом ведется в трех направлениях:

    • Ускоренная адаптация новичков в производственный процесс. Эта работа строится согласно индивидуальным планам развития и под руководством специально закрепленных наставников. Наставники участвуют в оценке успешности прохождения подопечными испытательного срока. Они высказывают свое мнение, которое является решающим, о целесообразности дальнейшей работы на предприятии новых сотрудников;
    • Проведение регулярного опережающего обучения в форме тренингов и стажировок для уже работающих сотрудников. Это позволяет предприятию эффективно выращивать новое поколение инженерно-технических специалистов;
    • Планомерное формирование и развитие кадрового резерва. В него включаются наиболее мотивированные и лояльные сотрудники предприятия, обладающие необходимым набором компетенций для занятия в будущем управленческих должностей. Как правило, срок нахождения специалистов в кадровом резерве составляет не более 2 – 3 лет.

Для предотвращения кадрового разрыва на предприятии успешно реализуется следующая практика. Минимум за 2 года до достижения пенсионного возраста каждый руководитель обязан выбрать специалиста, способного занять его должность, и начать погружать его в специфику своей деятельности. В случае, если руководитель не может определиться с преемником, то служба управления персоналом предлагает кандидатов из кадрового резерва. Она же осуществляет всю последующую координацию и контроль за процессом наставничества.

Также на этом предприятии функционирует и система замещения старых специалистов новыми, при которой прежний работник становится экспертом или советником. При этом ему полностью сохраняется оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старшему поколению безболезненно уступать место своим более молодым коллегам.

Из приведенных примеров видно, что разные по своей специфике и масштабу российские компании применяют системный подход к наставничеству. Это позволяет им развивать у сотрудников способность самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них функции. А также быстро адаптироваться к условиям работы и к корпоративной культуре предприятия.

Нужен материал по наставничеству на предприятии. Какими нормами регулируется, варианты положения.

Ответ

Наставничество регулируется локальными актами работодателя.

О том, как внедрить системы наставничества, см. в обосновании.

Обоснование данной позиции приведено ниже в материалах «Системы Кадры» .

«Наставничество нужно, чтобы быстрее познакомить новых сотрудников с организацией и тонкостями работы и побыстрее получить от них планируемый результат работы.

Чтобы быстро и качественно разработать систему наставничества, необходимо*:

 определить цели внедрения системы наставничества;

 назначить ответственных за разработку и внедрение системы;

 оценить ресурсы организации;

 предусмотреть критерии выбора наставников, программы их обучения и мотивации;

 разработать Положение о наставничестве;

 внедрить систему и поддерживать ее работу;

 регулярно оценивать эффективность наставников и системы.

Последовательно реализуйте каждый шаг, и система наставничества поможет вам решить проблемы с низкой производительностью новичков и текучестью кадров.

Причины разработки системы наставничества

Система наставничества - программа, в которой описаны правила выбора, обучения и мотивации наставников, а также принципы их взаимодействия со стажерами. Данную систему рекомендуется внедрить, когда в организации:

 знания о рабочих процессах накапливаются годами и увольнение одного специалиста может нарушить бизнес-процессы;

 качество работы и другие производственные показатели - ниже нормы;

 загруженность мастеров - высокая, они не успевают передать опыт;

 обучающего центра нет или его специалисты не способны обучить специфике работы;

 знания сотрудников не соответствуют требованиям бизнеса, их приходится «доучивать»;

 текучесть персонала - высокая, необходима массовая и быстрая подготовка новичков;

 сотрудники, которые имеют стратегически важные знания и опыт, подошли к пенсионному возрасту и необходимо подготовить им смену.

Поэтому, если в вашей организации есть одна или несколько данных причин, подумайте о разработке и внедрении системы наставничества.

Цели наставничества

Для чего внедрять систему наставничества

Чтобы разработать систему наставничества, сначала определите цели ее внедрения. Для этого оцените стратегические цели бизнеса, проблемы с кадрами, которые мешают их реализовать, и возможности системы наставничества. Это позволит понять, к какому результату необходимо прийти и как его оценить.

Как правило, систему наставничества внедряют, чтобы:

 быстрее подготовить новых сотрудников к самостоятельной продуктивной работе, повысить их профессиональный уровень;

 ускорить адаптацию новичков;

 внедрить единые стандарты работы и обучить новичков работать по ним;

 улучшить производственные показатели и качество работы;

 повысить мотивацию, лояльность и вовлеченность сотрудников;

 внедрить неформальную оценку профессионального уровня новых сотрудников.

Данный список не конечен, и в разных организациях он может быть дополнен специфичными именно для них целями наставничества.

Ответственные за наставничество

Кто отвечает за разработку и внедрение системы наставничества

Разрабатывает систему наставничества специалист службы персонала, ответственный за подбор и адаптацию сотрудников. Он же отвечает за внедрение системы, контролирует процесс наставничества в подразделениях, в случае необходимости оказывает помощь наставникам и новичкам.

Руководитель подразделения контролирует результат внедрения системы наставничества, отвечает за реализацию системы в своем подразделении, помогает выбрать наставников.

Наставников выбирают из числа экспертов организации, которые обладают необходимыми для этого компетенциями и характеристиками.

Порядок взаимодействия лиц, ответственных за наставничество, см. в таблице. Данный порядок формирует ответственный за внедрение системы наставничества и закрепляет в качестве приложения к Положению о наставничестве.

Объем работы по наставничеству

Как определить количество наставников в зависимости от объема работ по обучению новичков

Определите количество новых сотрудников, которых необходимо обучить. От этого зависит количество наставников и бюджет на внедрение системы наставничества. С этой целью сделайте анализ текучести персонала и изучите план на подбор.

Зная требования к вакансиям, особенности работы, средний уровень компетенций кандидатов, на основании предыдущего опыта обучения новичков оцените, чему, в каком порядке и за какое время наставникам необходимо обучить новых сотрудников. Возьмите данные сведения за основу плана задач наставника.

Если необходимо обучить большое количество новичков и есть возможность расширить штат, создайте отдельную должность наставника. Он будет заниматься только обучением новичков. Дайте ему группу из пяти-семи стажеров. Если же решили сделать наставничество дополнительной обязанностью, то прикрепите к наставнику одного или двух новичков, он будет заниматься их развитием параллельно с основной работой.

Оценка ресурсов

Как оценить ресурсы организации для внедрения системы наставничества

Чтобы выбрать инструменты обучения новичков, разработать систему мотивирования наставников и решить другие организационные моменты, оцените HR-бюджет и ресурсы, которые потребуются, чтобы внедрить систему наставничества. Часто к данным расходам относят надбавку за наставничество, расходы на покупку оборудования и дополнительной литературы для обучения новичков, подготовку раздаточных материалов и т. п.

Также оцените время, которое потребуется всем участникам наставничества, чтобы внедрить и эффективно использовать систему. Для этого составьте план адаптации или план введения в должность. Выделите в нем пункты, которыми занимается наставник, и с помощью экспертной оценки определите время на выполнение данных задач.

Обсудите время и объем работы с руководителями подразделений и будущими наставниками. Получите подтверждение, что они смогут уделить это время новичкам без ущерба для качества своей работы. Либо выделите отдельную штатную единицу «наставник» и освободите других сотрудников от данных обязанностей.

Выбор наставника

Как выбрать наставника

Руководитель структурного подразделения выбирает наставников из числа сотрудников, которые:

 являются неформальными наставниками, так как к ним тянутся новички и они им с охотой помогают;

 включены в кадровый резерв;

 изъявили желание стать наставниками.

Сначала руководитель составляет список претендентов на роль наставника. Далее он оценивает претендентов по критериям, представленным в таблице. В этом при необходимости ему помогает ответственный за внедрение наставничества. После этого руководитель или ответственный проводит с кандидатами индивидуальные собеседования, на которых рассказывает о системе наставничества и спрашивает согласие стать наставником.

Если кандидаты согласны, руководитель направляет их в службу персонала с перечнем специальностей, по которым они могут готовить стажеров.

В службе персонала у всех кандидатов дополнительно оценивают уровень развития компетенций наставника. Для этого используют интервью по компетенциям, метод 360 градусов или ассесмент-центр.

Пример компетенций наставника см. в таблице.

Из лучших кандидатов составляют общий список с перечнем специальностей, по которым они могут вести подготовку новичков. И далее для будущих наставников организуют программу обучения. Успешно прошедшим обучение присваивают статус «Наставник» и закрепляют новые обязанности в дополнительном соглашении к трудовому договору.

Совет: если опытные сотрудники не соглашаются быть наставниками или делают это без инициативы, выясните возможные причины.

Если отказ вызван непониманием роли наставника, объясните сотрудникам цели системы наставничества и постарайтесь заинтересовать их материальными и нематериальными выгодами от обретения статуса наставника.

Если же отказывают из-за большого объема работы, подумайте, как распределить нагрузку, или создайте отдельную штатную единицу наставника.

План задач наставника

Как взаимодействуют между собой стажер и наставник

Определите порядок и правила взаимодействия наставников со стажерами и зафиксируйте их в плане задач наставников. Данные план и правила разрабатывают руководители стажеров совместно с наставниками и ответственным за внедрение системы наставничества. Делают это на основании индивидуальных планов стажировки новичков.

План составьте в произвольной форме.

Перечень задач в плане и правила взаимодействия наставника со стажером зависят от структуры организации и распределения обязанностей между участниками адаптации. При этом существуют единые правила. Например, за один-два дня до выхода новичка на работу наставника предупреждают об этом. Он совместно с сотрудником службы персонала подготавливает рабочее место сотрудника и выполняет другие задачи подготовительного этапа адаптации.

Когда стажер оформил все документы о трудоустройстве, его провожают на рабочее место, где его ждет наставник. С этого момента наставник помогает стажеру познакомиться с организацией и подразделением и вводит его в должность. Делает это он в соответствии с планом адаптации сотрудника или планом задач наставника.

Пример действий наставника см. в таблице.

В первые недели наставник уделяет особое внимание стажеру и проводит с ним максимально возможное время. Когда же наставник научил стажера основам работы и убедился, что тот готов к самостоятельной работе, их взаимодействие меняется: наставник становится скорее консультантом и помогает сотруднику, только если тот не справляется с работой. Стажер же в это время учится самостоятельно анализировать свою деятельность. При этом наставник всегда открыт для вопросов, контролирует работу подопечного, дает и получает обратную связь от стажера.

Подробнее о задачах, которые выполняет наставник и другие участники наставничества на каждом этапе адаптации, см. Как учесть особенности поведения сотрудников на разных этапах адаптации.

Обучение наставников

Как обучить наставников навыкам работы со стажерами

Если ранее сотрудники не имели опыта наставничества, разработайте для них программу обучения. Цели данной программы:

 познакомить сотрудников с наставничеством;

 сформировать положительное отношение к наставничеству и статусу наставника;

 привести в соответствие имеющиеся у наставников знания и навыки со стандартами должности;

 познакомить с программой обучения стажеров, донести, чему, когда, как и сколько учить, как оценивать результаты стажеров;

 обучить приемам преодоления трудностей в процессе обучения: работа с возражениями и сопротивлением со стороны стажеров.

Темы программы обучения наставников см. в таблице.

Перед обучением оцените контингент стажеров и план задач наставника. Выберите несколько оптимальных форматов и методов обучения: семинары, практические занятия, тренинги, лекции, деловые игры, дистанционное обучение и т. д. Обучение не должно быть скучным. Иначе это может отпугнуть кандидатов в наставники.

Подробнее см. Как мотивировать сотрудников к обучению.

Проведите обучение наставников силами специалистов организации либо пригласите сторонних преподавателей.

Разработайте график занятий, укажите в нем место проведения, продолжительность каждого блока занятий, Ф. И. О. лектора. Утвердите график у руководителя организации. Разошлите график наставникам за несколько дней до начала обучения.

Разработайте критерии эффективности обучения, форму отчетности, в которой укажите, как будет оценен результат обучения: тест, экзамен, зачет и т. п. Оповестите всех обучающихся о данной форме.

Подробнее см.:

Какие существуют виды, методы и формы обучения персонала;

Как составить план обучения персонала;

Как выбрать и подготовить преподавателей для обучения персонала;

Как оценить и выбрать провайдера обучения;

Как оценить эффективность обучения.

Материальное мотивирование наставника

Как установить доплату за наставничество

Если обязанности наставника предусмотрены его трудовым договором или должностной инструкцией, то рассматривайте выполнение таких обязанностей как исполнение предусмотренной трудовой функции. В этом случае оформлять дополнительно согласие и выплачивать вознаграждение за наставничество работодатель не обязан.

Если же наставничество в трудовых документах не прописано, зафиксируйте согласие в дополнительном соглашении к трудовому договору. Пропишите в нем новые права и обязанности наставника, срок их исполнения, размер доплаты. Составьте соглашение в произвольной форме.

Далее издайте приказ о назначении наставника в произвольной форме. Укажите в приказе срок наставничества и размер доплаты (надбавки) за наставничество. Такой порядок следует из статей 60.2 и 151 Трудового кодекса РФ.

Выберите вариант доплаты в виде фиксированной суммы или в процентах от оклада наставника. Определите ее размер исходя из объема работы наставника, который зафиксирован в плане задач наставника.

Закрепите правила расчета надбавки за наставничество в Положении о наставничестве и (или) Положении об оплате труда.

Не ограничивайтесь только выплатой наставникам надбавки, мотивируйте их дополнительными нематериальными стимулами.

Нематериальное мотивирование наставника

Как нематериально мотивировать наставников

Чтобы повысить вовлеченность наставников и замотивировать их, дополнительно к надбавке используйте нематериальные методы мотивации. К наиболее популярным относят возможность профессионального развития и особый статус наставника.

Профессиональное развитие важно для сотрудников, которые стремятся к карьерному росту, большей ответственности и интересным проектам. Расскажите таким сотрудникам, что в ходенаставничества они учатся:

 использовать современные инструменты обучения;

 администрировать процессы;

 работать в режиме многозадачности;

 использовать прогрессивные методы организации труда;

 контролировать и мотивировать подопечных.

Кроме этого, в ходе наставничества сотрудники развивают лидерский потенциал, улучшают коммуникативные навыки и расширяют круг знакомств. Все это поможет им, когда они станут руководителями. И даже если сотрудники не претендуют на руководящую должность, данные навыки и умения помогут им лучше справляться с любыми рабочими и личными задачами.

Чтобы наставники гордились своим статусом, используйте не дорогие, но эффективные по своей эмоциональности инструменты, такие как:

 индивидуальный подход при решении личных просьб и предложений сотрудника;

 публичное поощрение;

 статьи про наставников в корпоративном издании;

 фото и информация о наставнике на доске почета;

 личное поздравление от руководства с днем рождения и другими яркими событиями;

 вымпелы, кубки и прочие символические награды;

 конкурсы среди наставников и вознаграждение победителей;

 участие в важных совещаниях и принятии решений о развитии организации;

 преимущества в выборе программ добровольного медицинского страхования, мест отдыха для детей и т. д.

Подробнее о методах нематериального мотивирования см.:

Как применять систему нематериального стимулирования;

Как нестандартно поощрить сотрудников;

Как мотивировать сотрудников по теории Герцберга;

Как мотивировать сотрудников похвалой и общественным признанием.

Положение о наставничестве

Как разработать Положение о наставничестве

Когда определили цели системы наставничества, разработали критерии выбора наставников, оценки результатов их работы, правила взаимодействия со стажерами и принципы мотивации наставников, зафиксируйте все это в Положении о наставничестве.

Включите в положение разделы:

 общие положения;

 цели и задачи наставничества;

 организационные основы наставничества;

 права и обязанности наставника;

 права и обязанности стажера;

 руководство наставничеством;

 поощрение наставников.

Составьте положение в произвольной форме и утвердите приказом руководителя организации*.

Внедрение наставничества

Как внедрить систему наставничества в организации

Для успешного внедрения системы подготовьте все возможные информационные каналы и получите поддержку наиболее влиятельных руководителей организации.

С этой целью:

 проведите с лидерами организации индивидуальные встречи, заручитесь их поддержкой;

 проведите презентацию системы для всех руководителей подразделений, заручитесь их поддержкой;

 проведите общее собрание с ключевыми сотрудниками организации на тему: «Какой мы хотим видеть систему наставничества»;

 введите пилотный проект в одном из подразделений;

 по результату проекта, если необходимо, подкорректируйте систему и далее выберите наставников в других подразделениях*.

Оценка эффективности наставничества

Как оценить результат работы наставника

Регулярно контролируйте результативность наставничества. Для этого:

 проводите раз в месяц встречи со стажерами и наставниками и узнавайте оценки друг друга;

 наблюдайте, есть ли между стажером и наставником напряжение, признаки недовольства, подавления инициативы, усталости;

 анализируйте показатели эффективности: увеличение объемов продаж, снижение жалоб, уменьшение количества ошибок и прочие.

Главным же показателем качественной работы наставника является стажер, который прошел испытательный срок и успешно выполнил план адаптации или план задач наставника.

Но, кроме этого, для оценки качества наставничества используйте анализ:

 анкеты оценки деятельности сотрудника по результатам стажировки;

 анкеты оценки сотрудника работы наставника;

 анкеты оценки руководителя работы наставника;

 оценочного листа, который заполняет сотрудник по окончании испытательного срока;
результата беседы со стажером и наставником в конце испытательного срока.

Если наставник показывает низкую эффективность, халатное отношение к обязанностям, злоупотребляет властью, не соблюдает требования стандартов работы, снимите с него обязанности наставника.

Чтобы сделать общий анализ эффективности системы наставничества, используйте те же принципы, как и при оценке эффективности системы адаптации. Подробнее см. Как оценить эффективность системы адаптации в организации.

PR-сопровождение системы

Как поддерживать и развивать систему наставничества

Чтобы успешно внедрить систему наставничества и поддерживать инициативность всех ее участников, обеспечьте PR-сопровождение проекта, то есть информируйте сотрудников, транслируйте результаты работы системы.

Для этого проводите циклично повторяющиеся мероприятия и акции по PR-поддержке наставничества, используйте различные доступные технические средства, средства массовой информации, обратную связь по результатам работы наставников и оценку эффективности проводимых мероприятий. Например:

 стенд по внутреннему информированию с материалами о результатах работы наставников и стажеров, показателями успеха, фотографиями лучших наставников;

 ежемесячные и ежегодные конкурсы «Наставник месяца (года)» и «Стажер месяца (года)» с определением победителей, размещением их фото на доске почета и оповещением о сумме вознаграждения за победу в соревнованиях наставников и подопечных;

 интернет-сайт о работе наставников;

 пресс-конференции с руководителями подразделений и наставниками для местных и областных радиостанций, телеканалов и печатных изданий;

 визуализация наставничества: знаки отличия наставника, почетные награды за лучшие показатели и победу в соревнованиях.

Кроме этого, проводите опросы мнений сотрудников о работающей системе наставничества и сбор предложений по ее улучшению. Оповещайте сотрудников о результатах опроса. Включайте наставников в работу общественных советов образовательных учреждений, организуйте выступления перед выпускниками вузов.

Такое внутреннее и внешнее информирование позволит наладить корпоративные связи, организовать регулярное оповещение сотрудников о развитии системы наставничества, развить позитивный HR-бренд работодателя и повысить лояльность и эффективность каждого сотрудника».

Что представляет собой наставничество как метод обучения персонала? В чем отличие менторства от тьюторства? Как внедрить менторинг новых сотрудников в организацию?

Наставничество, менторство, тьюторство. Вы понимаете, о чем это я? Если нет, не отчаивайтесь!

Итак, я начинаю! Присоединяйтесь!

1. Что такое наставничество новых сотрудников

Помните фильм «Афоня»? Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически» - говорит она. Это как раз и есть наставничество.

А вот как звучит научное определение:

Наставничество - обучение практическим навыкам новичков прямо на рабочем месте опытным, авторитетным, высококвалифицированным сотрудником.

Задачи обучения:

  • повышение качества подготовки сотрудников;
  • ускорение адаптации новичков;
  • развитие у новых сотрудников корпоративного духа;
  • снижение текучести кадров;
  • доведение профессионализма вновь поступивших в фирму специалистов до требуемого квалификационного уровня.

Наставничество как метод обучения персонала осуществляется по модели «Расскажи - покажи- сделай» .

Эта модель содержит в себе 3 основных шага:

  • Шаг 1 - «Расскажи». Наставник поэтапно объясняет обучаемому задание, основные его моменты и особенности. С помощью вопросов выясняет, насколько наставляемый понимает, что ему требуется делать.
  • Шаг 2 - «Покажи». Наставник показывает, что и как нужно делать. Подробно поясняет весь алгоритм выполнения поручения.
  • Шаг 3 - «Сделай». Подопечный выполняет задание. Наставник контролирует, выявляет ошибки, попутно поясняя их причины, просит переделать некачественные этапы.

Очень часто наставничество отождествляют с менторством и тьюторством. А действительно ли это одно и то же? Давайте разбираться!

Менторство сочетает в себе элементы коучинга и преподавательской деятельности. Ментор сначала излагает теоретические основы изучаемого процесса, затем поясняет изложенное на практическом примере, после чего дает задание своим ученикам и контролирует его исполнение.

Мы видим, что наставничество и менторство - схожие по своей сути понятия, но есть некоторые различия в процессе взаимодействия учителя со своими протеже. Кстати, протеже - это ученики менторов.

Тьютор - консультант, куратор, преподаватель, который помогает обучающемуся в его саморазвитии, освоении образовательной программы, или переподготовке.

Сопровождать, помогать, быть рядом с тьютерантом на всем его образовательном пути - основная задача тьютора. Тьютерство особо развито в системе образования, особенно в его дистанционной форме.

Вот мы и разобрались в этих понятиях, таких близких, но в тоже время имеющих достаточно важные различия.

2. Каким должен быть наставник - 5 основных критериев

Многим кажется, что наставником может стать каждый. Однако на самом деле это не так. Им может стать лишь человек, отвечающий определенным критериям.

Вот о них я предлагаю сейчас поговорить.

Критерий 1. Наличие знаний и опыта работы

Наличие опыта и высокий профессионализм - основные условия, которые позволяют специалисту стать наставником.

Причем уровень знаний наставника должен значительно превосходить должностные компетенции его подопечных.

Критерий 2. Умение передавать знания

Учить и научить – это, как говорят в Одессе, две большие разницы. Вы, наверное, тоже встречались с такими наставниками (учителями), которые хорошо образованы, имеют огромный практический опыт, но передавать все это богатство своим ученикам совсем не умеют.

Быть подшефным у таких наставников - сущий ад! Ведь им кажется, что все предельно просто и понятно. Они искренне недоумевают, почему у учеников ничего не получается.

Поэтому наставниками в идеале должны становиться только люди, умеющие легко и доступно передавать свои знания и опыт новичкам.

Критерий 3. Личное желание

Всем известно, что любое дело спорится, если у исполнителя есть желание этим заниматься.

Если наставничество сотрудником воспринимается как дополнительная нагрузка, тяжелое бремя, ничего хорошего из этого не получится.

Критерий 4. Влиятельность

Наставник должен быть способен оказывать влияние на всех участников процесса обучения. Для этого ему необходимо пользоваться авторитетом как у руководства, так и в коллективе.

Только тогда он получит кредит доверия от своих партнеров по коммуникации.

Критерий 5. Ответственность и организованность

Как сказал известный американский режиссер Том Маккарти: «Любое великое дело - вопрос организации. Не гениальности, не вдохновения или полета фантазии, не умения или хитрости, а организации» .

Я с ним полностью согласна. Любое хорошее дело могут загубить неорганизованные, безответственные люди.

Поэтому так важно, чтобы наставник в полной мере отвечал этому критерию. Он должен нести ответственность не только за себя, но и за своего подопечного. Тогда процесс наставничества не будет пущен на самотек, а станет эффективным для обеих сторон.

3. Как внедрить систему менторинга - 5 простых шагов для начинающих предпринимателей

В этом разделе публикации я расскажу, как создать систему наставничества в компании.

Читайте пошаговое мини-руководство и применяйте полученные знания в процессе внедрения менторства в своей организации.

Шаг 1. Разрабатываем Положение о наставничестве

Основой любой системы наставничества служит локальный документ «Положение о наставничестве». Именно в нем определена цель и сформулированы задачи этого процесса, прописан алгоритм закрепления стажера за наставником, рассматривается наставничество как метод управления персоналом и т.п.

Примерную структуру этого документа я представила в таблице.

Структура «Положения о наставничестве»:

№ Наименование раздела Краткое содержание
1 Общие положения Дается определение наставничества, поясняется, кто может считаться стажером и т.п.
2 Цели и задачи наставничества Определяются цели и формулируются задачи, т.е. даются ответы на вопросы: для чего? что нужно сделать?
3 Сроки наставничества Устанавливаются сроки менторства, описываются условия его прекращения
4 Руководство наставничеством Закрепляется конкретный куратор системы наставничества
5 Порядок назначения наставника Формулируются критерии отбора наставника, и описывается алгоритм его закрепления за новичком
6 Права и обязанности наставника Подробно излагаются основные права и обязанности учителя и ученика
7 Права и обязанности стажера
8 Реализация наставничества Описываются стадии процесса
9 Мотивация наставников Описаны принятые способы материальной и нематериальной мотивации, необходимые условия для получения бонусов, премий, грамот, званий и пр.
10 Оценка результатов Сформулирован оценочный алгоритм и критерии для определения эффективности наставничества

От того, насколько полно и неформально проработан этот документ, во многом зависит эффективность системы наставничества.

Шаг 2. Проводим отбор наставников

Выше я уже писала о требованиях, которым должен отвечать кандидат в наставники. Чтобы определить, подходит или нет специалист для этой цели, необходимо провести тщательный отбор.

  • оценка профессиональных компетенций;
  • личная беседа с кандидатом.

Процедура отбора и требования к подбору наставников закреплены в «Положение о наставничестве».

Пример

В Положении, разработанном и утвержденном в ОАО «Швейник», прописано, что наставник должен соответствовать следующим требованиям:

  • возраст - не моложе 35 лет;
  • образование - оконченное высшее;
  • стаж работы в компании - не менее 5 лет:
  • служебный статус - не ниже 2 категории;
  • без вредных привычек;
  • нравственно зрелый;
  • есть желание работать с молодыми сотрудниками.

Шаг 3. Закрепляем новых работников за наставниками

Закрепление нового сотрудника за наставником производится на основании приказа руководителя (или кадровой службы) непосредственно в момент его трудоустройства. Наставник ознакамливается с приказом под роспись.

Стажер получает пакет документов, в который входят:

  • индивидуальный план-график;
  • бланк отзыва о наставнике;
  • форма для оценки выполнения новичком индивидуального плана.

Шаг 4. Проводим контроль работы наставников

Контролировать и оценивать работу наставников достаточно сложно. Обычно это делается при помощи целого ряда прямых и косвенных показателей.

К прямым показателям относятся:

  • выполнение индивидуального плана-графика по работе с новичком;
  • количество встреч с подшефным;
  • своевременность составления оценочных форм.

Косвенными показателями служат:

  • качество выполнения должностных обязанностей стажером;
  • скорость адаптации нового сотрудника в коллективе;
  • очевидный профессиональный рост подопечного.

В целях контроля проводятся опросы обучаемых, которые позволяют определить уровень удовлетворенности наставничеством.

Шаг 5. Вознаграждаем наставников

Вознаграждение наставникам также предусматривается в Положение о наставничестве. Труд наставника оплачивают разными способами.

Например, ему полагается персональная надбавка в размере 10-15% от оклада при получении положительного конечного результата.

При неудовлетворительном результате (подопечный не прошел итоговую аттестацию) принимаются меры вплоть до решения о привлечении наставника к дисциплинарной ответственности.

По итогам года проводится конкурс на звание «Лучший наставник». Победитель получает грамоту и денежную премию. Формы и размеры вознаграждения наставников подбираются каждой компанией индивидуально, исходя из ее возможностей и принятой в организации системы мотивации.

4. Где пройти обучение по наставничеству - обзор ТОП-3 компаний

Наставничеству можно и нужно учиться! Вопрос - где.

Чтобы его решить, ознакомьтесь с моей подборкой компаний, предлагающих услуги по обучению, в том числе и наставников.

1) ИПК

Институт профессионального кадровика (ИПК) - лицензированное образовательное учреждение.

Сферой интересов ИПК служит , его подготовка и переподготовка по различным направлениям.

Компания предлагает своим клиентам:

  • дистанционное обучение;
  • семинары;
  • вебинары;
  • тестирование;
  • методические материалы.

О надежности компании говорит список ее постоянных клиентов:

  • Сбербанк России;
  • Газпром;
  • Сеть аптек 36,6;
  • Почта России;
  • Nestle и др.

В конце 2015 Институт успешно прошел проверку Минобразования РФ.

2) Mirapolis

Mirapolis - компания, занимающаяся автоматизацией в области HR-процессов. Её программные продукты позволяют оптимизировать , его обучение и оценку.

Преимущества компании:

  • надежность и безопасность разработок;
  • высокопрофессиональная поддержка;
  • клиентоориентированность;
  • современные технологии;
  • обслуживание по международным стандартам качества.

Вы хотите создать учебный центр, корпоративный университет, провести электронное тестирование персонала? Тогда программные продукты компании - это то, что вам нужно!

Богатый выбор, простота использования, индивидуальный подход, гибкие цены позволяют клиентам делать свой выбор в пользу «Mirapolis».

3) Специалист

«Специалист» ведущий российский компьютерный учебный центр из Москвы. Свою образовательную деятельность компания ведет более 25 лет. Центр создан в 1991 году при МГТУ им.Баумана. За это время обучение прошли более 850 тыс. человек.

Образовательный арсенал компании насчитывает свыше 1 тыс. обучающих курсов. Курсы подбираются не только по тематике, но и в зависимости от уровня подготовки обучающихся.

Центр позволяет своим студентам пройти обучение (в том числе и обучение наставников) по нескольким формам: очная, заочная, дистанционная, индивидуальная, в формате вебинара.

5. Как организовать эффективную систему наставничества - 3 практических совета

О том, как сделать систему наставничества более эффективной, написано много статей, книг, обучающих материалов.

Я же предлагаю всего 3 небольших практических совета, которые основаны на личном многолетнем опыте наставничества в банковской сфере. По моему мнению, они служат теми 3 китами, на которых всё держится.

От умения грамотно выстроить систему мотивации специалистов-наставников зависит эффективность всей системы наставничества.

Для этого применяется как материальная, так и нематериальная мотивация.

Виды материальной мотивации:

  • премирование;
  • бонус за успешное прохождение подшефным испытательного срока;
  • зависимость дохода наставника от показателей труда наставляемого.

Пример

В ГК «Ситистрой» в план продаж наставника входит план продаж подшефного. Таким образом, наставник заинтересован в результатах своего ученика.

Нематериальная мотивация:

  • конкурс на лучшего наставника;
  • включение в кадровый резерв на руководящие позиции;
  • публичное признание заслуг наставника;
  • применение корпоративных наградных знаков.

Эксперты в области мотивации персонала рекомендуют основной упор делать именно на нематериальное стимулирование. Объясняют они это тем, что высококлассный специалист становится наставником не ради материальных благ, а по идейным соображениям, радея за интересы компании и ее коллектива.

Бывает и так, что в один прекрасный момент подшефный «перерастает» своего учителя. Чтобы этого не происходило, необходимо на постоянной основе проводить обучение наставников.

Целесообразно применять различные формы обучения:

  • первичное (при назначении специалиста наставником);
  • периодическое (в процессе исполнения обязанностей наставника).

Обучение способствует повышению профквалификации наставника, развитию его организаторских способностей, умению делегировать полномочия, налаживать межличностные коммуникации и т.д.

Совет 3. Используйте обратную связь с новым сотрудником

Обратная связь - вещь важная и нужная в любом процессе. Наставничество не исключение. Организуйте обратную связь с новичками всеми доступными способами. Важно, чтобы подопечный мог высказывать свое мнение о наставнике, его методах обучения.

Наставник также должен всегда быть в курсе дел своего подопечного. Причем общение должно быть дружеским, располагающим. Назидательное, высокомерное отношение наставника к своему подшефному сводит на нет все благие намерения этого процесса.

Дружеский подход позволит выявлять проблемы и своевременно их корректировать.

Пример

Екатерина Козина пришла работать в банк сразу после окончания с отличием вуза. Она строила грандиозные планы, мечтала сделать быструю карьеру!

На рабочем месте ее закрепили за наставником Марией Васильевной - начальником операционного отдела - дамой средних лет, опытным и высокопрофессиональным специалистом.

То ли из-за своей загруженности работой, то ли еще почему, но общение Марии Васильевны с Катей сводилось лишь к назидательным нравоучениям и редким консультациям по рабочим моментам. И то лишь тогда, когда об этом просила сама Козина. Екатерина же боялась лишний раз обращаться к начальнице-наставнице.

Общеизвестно, что если более опытные сотрудники берут шефство над новичками, проблемы адаптации последних, в коллективе не возникает. Как сделать процесс передачи ценных знаний и умений более эффективным и управляемым, какие инструменты наставничества используются в наше время, какие ошибки подстерегают тех, кто начал внедрять их?

ОСОБЕННОСТЬ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ

Как научить чему-либо взрослого человека, как передать ему знания? Люди учатся на своем опыте и собственных переживаниях, что напрямую связано с мотивацией.

Проблема многих новых сотрудников заключается в том, что они хотят работать, но не обладают достаточными умениями. Цель наставничества - помочь молодому специалисту «перейти» в квадрат «Могу, хочу», то есть, позволить ему кроме желания приобрести, и возможности для продуктивной деятельности.

Рис. 1. Готовность молодого специалиста к работе. (На основе модели ситуационного руководства Херси-Бланшара)

Давайте рассмотрим Рис.1 Готовность молодого специалиста к работе.

1 ситуация «Не могу — не хочу». Человек не обладает навыками, и более того не мотивирован. Для того, чтобы включить его в деятельность, необходимо сначала замотивировать его. Иначе, вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты.

2 ситуация «Не могу – хочу». Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обучения. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником. Как т чему вы будете его обучать. Также помните, что для формирования любого навыка, нужно 21 день.

3 ситуация «Могу – хочу». Ситуация, в которой разумно развивать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходимыми знаниями и умения. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства.

4 ситуация «Могу – не хочу». Человек находится в состоянии протеста, некого саботажа. Необходимо выяснить в чем причина демотивации. Возможно, необходимо наделить работу новым смыслом.

Обучение нового сотрудника может происходить спонтанно (если он, например, наблюдает за работой своего коллеги) или намеренно (если он записывается на курсы и получает новые знания). Приобретая опыт, работник сознательно или бессознательно рефлексирует, делает выводы, а при выполнении нового задания планирует и выполняет уже другие действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и цикл возобновляется. Таким образом, обучение - это процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков, проходящий четыре стадии, что необходимо учитывать при подготовке наставников.

Этот четырехступенчатый процесс представляет собой переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.


1. Бессознательная некомпетентность

При бессознательной некомпетентности вам неизвестно, что вы не знаете или не умеете делать чего-либо («я не знаю о том, что я не знаю»). В нашем случае новый сотрудник еще не осознал дефицит собственной компетентности. Так, ребенок при путешествии с родителями в машине, осознает факт путешествия, но не понимает при этом, что он не умеет водить, то есть остается в неведении насчет собственной некомпетентности.

2. Осознанная некомпетентность

При осознанной некомпетентности сотрудник приобретает «знание о своем незнании». Обычно это происходит при появлении желания совершить новое действие. Так, подросток, не умеющий водить машину, постоянно вынужден просить кого-нибудь, чтобы его подвезли, и остро переживает свою некомпетентность. В случае с работником это может быть, например, его желание сделать обложку для журнала при понимании того, что знания программы Photoshop ему не хватает.

3. Осознанная компетентность

Для того чтобы стать осознанно компетентным, работнику нужно пройти обучение. Часто на этой стадии сотрудник в точности копирует действия своего наставника. Например, новичок вспоминает, как опытный дизайнер делал макет обложки журнала, то есть, осознает, что «знает о том, что знает». Так, успешно закончив курсы, и получив права, начинающий водитель все еще будет шептать себе: «Зеркало, сигнал, поворот», то есть осознанно управлять машиной, контролируя каждое действие.

4. Бессознательная компетентность. При бессознательной компетентности сотрудник совершает определенные действия так часто, что они становятся привычными, вырабатывается подсознательный алгоритм. Это стадия «я не знаю о том, что я знаю». Опытный дизайнер не может объяснить новому сотруднику, как создать «шедевр», он делает это по наитию. Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной «на автомате». Ведя ее, вы не анализируете скрупулезно свои действия, так как ими руководит ваше подсознание.

Когда человек учится водить автомобиль, эти четыре стадии можно ясно проследить: с помощью инструктора по вождению человек проходит стадии сознательной некомпетентности и сознательной компетентности. Обучение можно ускорить путем сознательного повторения цикла либо также с помощью инструктора, чтобы прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо самостоятельно в процессе тренировок.

Ошибка 1. Наставник не умеет передать опыт, не может разъяснить новому сотруднику алгоритм действий, т.к. сам находится в стадии бессознательной компетентности. Он как гениальный художник, который говорит подмастерью «учись», но сам не помогает, не может объяснить, что и как нужно делать.

Правило 1. Для того чтобы быть наставником, необходимо вернуться из стадии бессознательной компетентности в стадию осознанной компетентности.

СТИЛИ НАСТАВНИЧЕСТВА


В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.

  • Инструктаж - это стиль, при которомнаставник дает четкие пошаговые указания обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. При этом он не объясняет, почему необходимо делать именно так, а не иначе - у наставника есть готовый правильный ответ. Минусы этого метода налицо: часто слепое следование инструкциям приводит к результату, противоположному желаемому. Вспомним, например, фильм «Бриллиантовая рука»: инструкция «Дитям - мороженое, его бабе - цветы!» без разъяснения привела к возникновению комичной ситуации.
  • Объяснение - стиль, при котором наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы правилен и почему. Если вернуться к примеру из фильма «Бриллиантовая рука» и пофантазировать, можно было бы вложить в уста героя следующую реплику: «Дитям - мороженое, потому что они любят сладкое. Его бабе - цветы: женщины любят знаки внимания». Осознанность и обоснованность действий гарантируют наставнику успех.
  • Развитие - этостиль, при котором наставник просто ставит перед обучаемым вопросы и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать. Обратимся к сюжету из того же фильма. Можно представить себе, что если бы время позволяло, то герой построил бы специальную беседу с напарником, используя развивающие вопросы:

«Как ты думаешь, что подарить детям, чтобы произвести хорошее впечатление? Что любят есть дети?», «Как ты считаешь, какие подарки нравятся женщинам?» - и от ошибки, которую мы видим в фильме, персонажи были бы застрахованы. Ведь обучаемый сам нашел бы ответы на вопросы, и его решение стало бы осознанным.

Для наглядности сведем в табл.1 все методы наставничества.

Таблица 1. Преимущества и ограничения методов наставничества

Метод Преимущества Ограничения
Инструктаж - четкие указания, предоставление алгоритма действий. Используется в стандартных ситуациях и при форс-мажоре, когда медлить нельзя
  • Четкость, ясность инструкций
  • Предсказуемость результата
  • Быстрота передачи информации
  • Возможность легко проверить по пунктам, как понял задачу обучаемый
  • Давление на обучаемого
  • Низкая мотивация обучаемого, т.к. его мнения не спрашивают
  • Невозможность для обучаемого правильно действовать в нестандартных ситуациях
  • Необходимость составлять алгортим на каждую ситуацию
  • Вероятность того, что в случае неудачи обучаемый переложит ответственность на наставника
Объяснение - обоснование каждого шага алгоритма
  • Обоснования каждого шага, повышение осознанности деятельности
  • Повышение мотивации обучаемого
  • Разделение ответственности между наставником и обучаемым
  • Увеличение времени, проведенного наставником с обучаемым
  • Вероятность того, что обучаемый может уйти от темы, задавать лишние вопросы
  • Проявление нетерпения обучаемым с завышенной самооценкой
  • Возможность того, что обучаемый будет оспаривать мнение наставника
Развитие - «высший пилотаж». Наставник не дает готовых ответов, он только подталкивает к решению задач, предлагает обучаемому самому додуматься до него.

Обучаемый должен иметь высокий уровень развития и достаточную мотивацию

  • Повышение мотивации благодаря осознанию равноправности общения
  • Понимание обучаемым смысла выполняемых операций
  • Более высокое качество обучения
  • Большая вероятность появления новых способов действий, новых решений
  • Лучшее взаимопонимание обучаемого и наставника в дальнейшем
  • Увеличение времени работы наставника
  • Вероятность возникновения стресса из-за ответственности, испуга у обучаемого
  • Возможный отказ обучаемого от решения задач в случае неудачи, переход на уровень инструктажа
  • Повышение ответственности и риска для наставника

Ошибка 2. Опасно заблуждаться, думая, что если с одним обучаемым был эффективен один прием, то он будет эффективен и с другим.

Правило 2. Стиль общения с обучаемым наставник определяет индивидуально. Профессиональная позиция наставника зависит от уровня обучаемого и ситуации.

ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛИ

Цель - это образ результата. Именно от наставника зависит, сможет ли он просто и ясно донести цель до обучаемого и вдохновить подопечного на ее достижение.

Недостижимых целей нет, но есть взаимоисключающие критерии их достижения, которых следует избегать.

Возьмем за основу постановки целей SMART. Само слово smart в переводе на русский, означает «умный», а результаты работы должны быть:

  • конкретными (specific)
  • измеримыми (measurable)
  • достижимыми (attainable)
  • значимыми (relevant)
  • соотносимыми с конкретным сроком (time-bounded).

Таким образом, правильная постановка цели означает, что она также конкретна, измерима, достижима, значима и должна быть достигнута к конкретному сроку. Рассмотрим каждый критерий цели.

Конкретная и позитивно сформулированная

Неправильно: «Сделай мне макет обложки, только не красное на черном».

Правильно: «Сделай три варианта макета по шаблону А». Негативно сформулированная цель «не делай» указывает на то, чего нужно избежать, а не на то, чего нужно достичь. Подсознание не воспринимает частицу «не», а слышит команду «красное на черном», поэтому, формулируя цель по принципу «не делай так», вы как наставник рискуете получить прямо противоположный результат.

Измеримая

Как измерить цель? Она должна быть выражена в штуках, в листах, в процентах, в рублях и т.д. Например, «три макета по шаблону А» - это пример верно сформулированных критериев, указание на то, что и как делать.

Неправильно: «Копай от забора и до обеда».

Правильно: «Каждый день вы должны провести переговоры с тремя клиентами».

Достижимая

Сам менеджер, при постановке цели должен быть уверен, что она достижима, и речь не идет о вере в удачу или чудо. Цель должна быть не слишком простой, иначе не будет мотивации для ее достижения, в то же время слишком сложная цель может напугать неуверенного обучаемого. Она должна попадать под описание «трудно, но выполнимо», бросать вызов обучаемому (challenge). То есть, ее следует ставить с учетом индивидуальных особенно стей, чуть ниже предела возможностей обучаемого. Уровень сложности будет постепенно повышаться.

Неправильно: дать неопытному работнику слишком сложную задачу.

Правильно: дать задачу чуть сложнее, чем обучаемому уже приходилось решать.

Цель, соотносимая с конкретным сроком

Неправильно: «Сделай макет, ну, давай к концу месяца».

Значимая

Цель должна мотивировать обучаемого. Нужно сформулировать ее так, чтобы цель стала его собственной. Наставник, как правило, не может прямо указывать, командовать, в его распоряжении только приемы нематериальной мотивации.

Неправильно: «Сделай этот макет, он мне нужен».

Правильно: «Сделаешь этот макет, и у тебя будет возможность заявить о себе в команде наших дизайнеров».

Ошибка 3. Наставник неправильно формулирует цель для обучаемого

Правило 3. Соотносите цель с критериями SMART

КАК НАПРАВЛЯТЬ ПОДОПЕЧНОГО В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ

Правила дорожного движения описывают знак «Главная дорога». Развивающие вопросы - это «знак главной дороги» при передаче знаний. Система развивающих вопросов позволяет определить реальный план действий, помогает обучаемому понять его, что, в свою очередь, способствует формированию ответственного отношения к делу.

Таблица 2. Развивающие вопросы

Этап Пример вопроса Польза вопроса
1. Осознание ситуации и имеющихся ресурсов
  • От кого и чего зависит на данный момент развитие событий?
  • На что именно, как и в какой степени влияете лично вы?
  • Позволяет обучаемому осознать личную ответственность,
  • Обозначить зоны своей компетентности.
2.Осознание возможностей и препятствий
  • Что вы можете сделать, и какие возможны препятствия?
  • Какие условия были бы идеальны для достижения цели?
  • Как вы можете повлиять на появление благоприятных и нейтрализацию неблагоприятных условий?
  • Психологическая подготовка к препятствиям.
  • Обучаемый заранее готовится к тому, как будет справляться с трудностями, если таковые возникнут
3. Разработка плана действий
  • Что когда, кому и в какой последовательности следует делать для реализации намеченного?
  • Для достижения цели: что нужно делать обязательно, что желательно, а без чего можно обойтись?
  • Кто будет отвечать за каждый этап?
  • Когда должны быть реализованы действия на каждом этапе?
  • Какие дополнительные средства и помощь понадобятся на каждом этапе?
  • Что будет свидетельствовать о возможности продвижения на следующий этап?
  • Обучаемый учится отделять значимые критерии от незначимых
  • Планировать работу и время,
  • Самостоятельно определять уровень своего мастерства (т.е. понимать, сколько времени ему понадобится для завершения работы)
  • Работать в команде
4.Окончательная проработка
  • Что еще требует дополнительного уточнения?
  • Какие существуют варианты?
  • В чем могут состоять принципиально отличные подходы к задаче?
  • Обучаемый учится творческому подходу к решению любой задачи

Ошибка 4. Поставив задачу, наставник забывает проверить, насколько понял ее обучаемый и достаточно ли у него ресурсов для ее решения.

Правило 4. Используйте как миниум три развивающих вопроса после постановки задачи. Узнайте, каким образом обучаемый собирается ее решать.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ


Умение предоставлять эффективную обратную связь - один из важнейших навыков наставника, это представление полной картины действий обучаемого в конкретной ситуации. Важными составляющими этого процесса также являются анализ эффективности его действий и обсуждение возможных способов ее повышения в будущем. Для наставника велика опасность раскритиковать обучаемого, именно поэтому существуют правила обратной связи. «Вася, ты неправильно сделал» - это не обратная связь, ведь обучаемый не знает, что именно он сделал неправильно и что хотел бы видеть наставник.

Обратная связь - это методика бесконфликтной критики, направленной на то, чтобы собеседник сам захотел изменять свое поведение.

Упражнение для тренинга

Выделяют три этапа обратной связи:

1) описание ситуации, о которой предоставляется обратная связь

2) описание своего отношения к этой ситуации и ее последствий

3) пожелания по поводу дальнейших результатов действий собеседника в аналогичных ситуациях, способы повышения эффективности работы.

Принципы обратной связи

Можно выделить следующие принципы предоставления обратной связи.

1. Сбалансированность, позитивная направленность

Обучаемый должен почувствовать, что обратная связь помогает ему учиться. Если она будет слишком критичной, он может внутренне отвергнуть ее, если слишком хвалебной, то это может быть воспринято как опека, что тоже может вызывать отторжение.

Обратная связь должна сочетать в себе описание положительных моментов и «точек роста» для обучаемого. Соблюдения баланса состоит в том, чтобы сделать обратную связь приемлемой для обучаемого, воодушевить его на профессиональный и личностный рост.

2. Конкретность

Обратная связь - это не дискуссия о том, сказал или не сказал обучаемый что-либо, сделал или не сделал. Наставник всегда должен обращаться к конкретному факту или действию. Избегайте обобщающих фраз типа «вы всегда…», «вы склонны…» и др.

Обратная связь касается того, что было сказано, сделано и как , но не почему . Догадки о чьих-то мотивах привносят атмосферу недоверия и враждебности в беседу. Пример конкретного отзыва: «Вы вчера провели исследование по методу АВС, а я просил по принципу градиента».

3. Направленность на поведение, безоценочность

Предоставляя обратную связь, следует концентрировать внимание на поведении, а не на личности как таковой. Нам следует говорить о том, что люди делают, а не о том, что мы о них думаем. Таким образом, мы можем сказать кому-то, что он «говорил больше всех остальных во время собрания», вместо того чтобы сказать «ты излишне болтлив». Первая фраза оставляет место для изменений, в то время как вторая - просто оценка черты характера. Наличие оценки в высказывании снижает объем восприятия информации и вызывает сопротивление сказанному. После фразы «Маша, ты плохая помощница мне в этом проекте» человек может психологически «закрыться» и не воспринять, что именно было сделано не так. Нам нужно включить обучаемого в процесс, а не выключить его критикой.

4. Своевременность

«Дорога ложка к обеду». Принцип положительного подкрепления - один из ключевых в обучении, и вовремя предоставить обратную связь - это лучшее, что может сделать наставник: «Сегодня ты сделал всю работу на отлично». Хуже всего, когда наставник вспоминает, что, например, сделанный Васей макет произвел на него впечатление, неделю спустя.

5. Активность

Лучше всего человек обучается, когда сам отвечает на поставленные вопросы. Дайте ему шанс исправить ошибки самостоятельно: «Как ты думаешь, на сколько ты сделал свою работу, на 100%? А что можно было бы здесь сделать по-другому? Есть какие-то варианты?» Табл.3

Таблица 3. Примеры высказываний

Обратная связь (позволяет улучшить работу, понять, что получилось, а над чем нужно потрудиться)
  • «Ты очень концептуально, в соответствии с фирменным стилем выполнил макет, надпись смотрится гармонично, в следующий раз придерживайся такого же стиля. Молодец!»
  • «Отчет написан по плану, как мы и обсуждали. Учтены все три важных критерия, а вот над четвертым критерием нужно поработать. Согласен со мной?»
  • «Мы с тобой пришли к выводу, что с покупателем нужно разговаривать вежливо. Скажи, как ты думаешь, насколько вежливо ты говорил с человеком в шляпе?»
Похвала (обучаемый не понимает, что именно было сделано хорошо, что у него уже получается)
  • «Молодец!»
  • «Отлично»
Критика (обучаемый не знает, какие ошибки он совершил, над чем именно ему работать)
  • «Ерунда получилась!»
  • «Ну кто так делает?»
Отсутствие обратной связи (обучаемый остается в неведении относительно того, как и в каком направлении, ему развиваться дальше)
  • «Ага…»
  • «Нормально…»
  • «Так, вижу…

Ошибка 5. В лучшем случае наставник не дает обратной связи обучаемому, в худшем критикует его.

Правило 5. Прежде чем высказать свое отношение к результатам деятельности обучаемого, вспомните принципы обратной связи. Критикуя, мы заставляем человека либо защищаться, проявляя агрессию, либо оправдываться, либо испытывать чувство вины. Ни к каким конструктивным действиям критика не приводит.

Принцип обратной связи - это универсальный инструмент развития. HR-менеджер также может взять его на вооружение. Таким образом, можно давать обратную связь и наставнику. Все мы в жизни являемся наставниками друг для друга, и все вышепречисленные приемы работают в любой ситуации обучения и развития.

При подготовке статьи использованы материалы тренинга

Н. Бондаренко и А. Токарь «Наставничество», 2007 г.

—> Хочешь получить реальные инструменты для проведения тренинга за 7 дней?

  • Кто должен выступать в роли наставника.
  • Какие функции возложить на наставника.
  • Платить ли наставнику дополнительное вознаграждение.

Наставничество в классическом понимании рассматривается как способ передачи навыков и знаний новичку от более опытного сотрудника компании. Как правило, это квалифицированный специалист, который работает в компании давно и может ввести нового сотрудника в курс работы. Таким образом, наставническая деятельность может включать:

  • наставник может сделать процесс адаптации для новичка в коллективе более комфортным;
  • содействие карьерному росту, профессиональному развитию;
  • также наставник принимает участие в оценке деятельности новых сотрудников во время испытательного срока.

Особенно очевидна роль наставничества в деятельности быстрорастущих организаций. Однако надо отметить, что не в каждой компании наставничество, несмотря даже на бесплатность этого «инструмента», имеет место быть. Данное понятие обычно ассоциируется с помощью в адаптации новых сотрудников в коллективе в течение первых трех месяцев работы. При этом данный инструмент не очень активно используется в процессе дальнейшего развития работника, чтобы помочь его потенциалу раскрыться полностью.

Для кого выгодно наставничество в организации

Наставник – в результате наставнической деятельности специалист-наставник имеет возможность развить управленческие навыки, участвуя в формировании профессиональной команды, улучшить свой статус в компании, завоевать доверие коллег;

Сотрудник – ему предоставляется своевременная помощь на стадии интеграции в компанию, поддержка карьерного и профессионального развития;

Компания – организация наставничества поможет стабилизировать коллектив, снизить текучесть персонала и сформировать квалифицированную команду лояльных работников, которые останутся надолго.

Служба управления персоналом получит мощный поддерживающий ресурс.

Наставник, в первую очередь, необходим для: новичков, которые пришли в слаженную команду организации; сотрудников со значительным потенциалом профессионального роста; сотрудников с низкой производительностью труда.

  • Производительность труда: простые правила ее повышения

Какие типы наставничества можно встретить в разных организациях

  1. Наставничество-супервизия – наставник делится сведениями об организации, перспективах развития протеже, обучает основным навыкам. Отношения строятся на принципе контроля.
  2. Формальное наставничество – наставническая деятельность заключается в объяснении целей работы и обучении на специально организованных тренингах. Действуют формальные процедуры и правила наставничества.
  3. Ситуационное наставничество – предоставление необходимой помощи в сложных ситуациях.
  4. Неформальное наставничество. Наставник берет на себя всю ответственность за «ученика». Вариант добровольного наставничества без финансового вознаграждения.

Эффективное наставничество: принципы компании Yota

Если в компании нет четкой и понятной системы обучения персонала, то наставничество не решит проблему низкой квалификации сотрудников.

Узнайте, какие советы по эффективному обучению работников дает компания Yota, из статьи электронного журнала «Генеральный Директор».

Какие техники используют в наставничестве

  1. «Сопровождение» - наставник берет на себя обязательства предоставления обучаемому помощи, в том числе участвует в развитии профессиональных навыков во время обучения;
  2. «Посев» - у обучаемого формируются навыки либо знания, которые пока еще не актуальны, но приобретут ценность в дальнейшем, когда ситуация этого потребует.
  3. «Катализация»: обучаемый погружается в среду изменений, провоцируя ученика на расширение кругозора, с изменением порядка ценностей и восприятия. Обучение при достижении критического уровня переживает резкий скачок.
  4. «Показ»: наставник на своем личном примере показывает определенные методики, навыки совершения определенных действий, способы решения поставленных задач, делая рабочие ситуации понятнее.
  5. «Сбор урожая»: Концентрируется наставник для налаживания обратной связи с обучаемым. Чтобы понимать – что изучено за время обучения, какие выводы были сделаны.

От того, как и кто будет работать с сотрудником в первое время, зависит его лояльность к компании

Юлия Немова , руководитель службы персонала Группа компаний «Ландиа», Москва

Сотрудник на испытательном сроке подобен имплантату, который внедряется в организм человека. Чтобы избежать отторжения, без «поддерживающей терапии» не обойтись. Ею и становится наставник, который рассказывает новому сотруднику о специфике профессиональных обязанностей, знакомит со структурой компании, приобщает к корпоративной культуре.

Кто может быть наставником

Не каждый сотрудник компании может быть наставником. Для этого необходимы специфические качества:

  1. Корпоративность. Человек в своей работе руководствуется стратегическими приоритетами организации. Находит баланс интересов подразделения и всей компании в целом.
  2. Способность обучать. Умение структурировать опыт работы, с передачей его для молодого специалиста. С четким и последовательным изложением необходимой информации и замечаний по данным работы обучаемого.
  3. Ответственность. Наставник должен быть заинтересован в успехах своего подопечного, неся личную ответственность за решение возникших проблем при обучении.
  4. Умение мотивировать других.
  5. Влиятельность. Наличие кредита доверия со стороны партнеров по коммуникации. Необходимые личные качества и навыки для влияния на других.

Программа «Введение в компанию» настраивает на одну волну

Нина Литвинова , директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Обучающая система у нас в целом проста. В рамках программы «АБС-ресторатор», предстоит пройти 3 этапа обучения. Первый этап – опытный адвокат знакомит новичка со стандартами сервиса, содержанием меню. Далее в учебном центре проходит обучение в составе команды – привлекаем официантов из разных ресторанов. Следующие этапы – новый работник получает знания о блюдах (продуктах). В нашей компании главная ставка сделана на профессионализм, поэтому официант должен знать всё о рыбе, мясе, обо всех представленных блюдах. Чтобы не забивать сотрудников лишними знаниями, информация для персонала дифференцируется – выделяем обязательные и дополнительные знаний.

Программа «Введение в компанию». Генеральный директор знакомит на общем собрании новичков со стратегическими целями компании, я рассказываю об особенностях работы в нашей компании в целом и о корпоративной культуре. Инструментальная часть адаптации – обучение навыкам сервировки, изучение меню, стандартов взаимодействия на всех уровнях, разрешение конфликтных ситуаций.

Функции наставника могут выполнять:

  1. Непосредственный начальник новичка.
  2. Работник службы персонала.
  3. Коллега новичка.

Что входит в права и обязанности наставника

  1. Приобщение работника к корпоративной культуре, с передачей правил делового и внеслужебного общения, традиций и стандартов поведения;
  2. Выявление проблемных мест в профессиональной подготовке специалиста;
  3. Участие в формировании центрального плана развития обучаемого, с оказанием практической и теоретической поддержки на испытательном сроке и стажировке;
  4. Внесение предложения о поощрении обучаемого в соответствии с практикой компании;
  5. Рекомендация вертикального и горизонтального перемещения работника;
  6. Предоставление устной характеристики на обучаемого по завершении обучения;
  7. Передача своего полученного опыта «кураторства» коллегам в компании.

Мотивация наставника

Опосредованный способ материального поощрения наставника – включить соответствующие измеряемые показатели в систему KPI (ключевых показателей эффективности), от выполнения которых зависит размер зарплаты и/или бонуса. Однако для компаний, специализирующихся на профессиональных услугах, нематериальная мотивация может иметь решающее значение:

  • публичное признание значимости работников для организации;
  • внимание к проблемам наставников со стороны руководства компании;
  • различные внутрикорпоративные знаки отличия для наставников – в виде грамот, знаков и пр.

В том числе распространены другие методы мотивации в виде определения лучшего наставника, вручения памятных подарков во время корпоративных праздников и пр.

Конечно, в идеале наставническая деятельность должна восприниматься как почетная миссия, повышающая их статус, без дополнительной материальной мотивации. Это возможно в случае, когда внешний рынок воспринимает вашу компанию как очень престижное место работы.

Организация системы наставничества в компании

В числе важнейших в организации наставничества вопросов следует отметить:

  1. Качество наставнической деятельности.
  2. Добросовестность исполнения обязанностей со стороны наставников.

В организациях, в которых система наставничества используется впервые, в роли наставников могут выступать:

  • добровольцы;
  • работники, которые максимально соответствуют указанным критериям.

Организовать процесс наставничества нужно так, чтобы обучение новичков положительно отражалось на работе самого наставника, в противном случае эффективность его основной деятельности значительно ухудшится. В идеале количество подопечных не должно превышать 5-6 человек.

Говорит генеральный директор

Дмитрий Гранкин , генеральный директор компании «Центр дистрибуции прессы», член правления группы компаний «Логос», Москва

Обучение работника на начальном этапе – задача департамента по работе с персоналом. У сотрудников этого отдела в компании высокий статус. Если квалификация работника выше среднего звена, наставником становится директор по персоналу. Если уровень ниже среднего звена, будет в подчинении менеджера по обучению.

Затем предполагается проведение занятий по специальности. Профильных ВУЗов в нашей отрасли нет, поэтому мы организовали корпоративную школу для подготовки специалистов. Наставником новичка является его прямой руководитель. Прямому руководителю не только удастся понять способности и особенности подчиненного, но и продвигать протеже по карьерной лестнице, понимая его способности.

Наставником для топ-менеджеров выступает генеральный директор: ставит перед ними задачи и готовит по вопросам корпоративной культуры.

Какие методы наставничества встречаются в организациях

1. Модель «Гуру и его последователь». Когда работник оказывается в подчинении гуру с авторитетом в профессиональном кругу, он становится последователем, чтобы перенять знания наставника. Ученик должен наблюдать, пытаться подражать и запоминать. Гуру в таком случае ничего не разъясняют, просто можно смотреть за их работой. Плюсы модели: высокий профессионализм ученика, если удастся понять принципы работы гуру. Минусы модели: включенность группы в обучение является низкой, обратной связи практически нет, проявляться результат может лишь через значительный период времени, и при этом не всегда.

2. Модель «Мастер и подмастерье». Мастер готов делиться со своим подмастерьем. В случае с отзывчивым учеником, данная модель будет идеальной. В том числе предполагает равные пропорции «кнута» и «пряника». Количество учеников у мастера довольно велико, однако и наставник имеет достаточный опыт. Плюсы модели: включенность группы достаточно высокая, с оперативной адаптацией, достижением отличных результатов «на выходе», формируется команда единомышленников. Минусы модели: при уходе мастера есть вероятность потери всей команды. Некоторые ученики постоянно ориентируются на наставника, не развивая самостоятельные качества.

3. Модель «Творческий тандем». Немногие наставники готовы к подобным отношениям. Предполагается прием нового, молодого специалиста как равного, позволяя ему это почувствовать. Такой тандем работает совместно, с разделением ответственности за результат, становясь единой рабочей единицей. Отмечается эффект синергии 1 + 1 = 3. Плюсы модели: способствует высокой включенности группы, быстрой адаптации, формированию полноценной команды, отличным результатам «на выходе». Минусы модели: мини-группа остается обособленной в коллективе; обычно уход одного представителя тандема из компании приводит к уходу и другого.

Индивидуальные методы наставничества

  1. Обучение с помощью ролевой игры. Актуальный метод отделам продаж, клиентским отдела, call-центрам. Обучение проводится менеджером-наставником как ролевая игра. Наставник выступает в роли менеджера, а стажер является «клиентом».
  2. Обучение с помощью двойных визитов. Сотрудник и руководитель совместно посещают клиента. Данный визит предназначен для эффективного обучения сотрудников.

Групповые методы наставничества

1. Обучение в малых группах. Наставник утром высылает вопросы работникам – «На какие возражения вам нужны ответы?», «Какие типичные ситуации в общении с клиентами приводят к основным сложностям?».

Главной задачей менеджеров в таком случае становится сбор информации и отправка полученных сведений наставнику. На сбор информации обычно даются 3 дня. Далее они собираются вместе, чтобы наставник рассмотрел заданные вопросы.

2. Для Call-центров. Собирается группа из трех-четырех человек, с включением аудиозаписи переговоров. При обучении новичков лучше демонстрировать запись успешных переговоров, чтобы они копировали лучшие методики. Разбор вопросов предполагает рассмотрение:

  • что заметили хорошее в переговорах?
  • что можно улучшить в диалоге, над чем нужно поработать?

Приказ и положение о наставничестве в организации

Формально организовать наставничество можно согласно действующему в компании положению о наставничестве, либо может организовываться неформально, став элементом корпоративной культуры компании. Обычно в положении о наставничестве представлены такие разделы:

  • задачи и цели наставничества в компании;
  • список профессий и должностей, охватываемых системой наставничества;
  • формы наставничества;
  • требования к наставнику;
  • стимулирование наставника (используемый метод стимулирования, размер премий либо доплат);
  • обязанности наставника;
  • обязанности ученика;
  • результат наставничества – развитие карьеры обучаемого, проверка его знаний.


Пятишаговый метод наставничества на примере обучения навыкам работы с кассовым аппаратом

Первый этап: «Я расскажу, ты послушай». Предоставляется теоретическая информация, к примеру, о принципе работы кассового аппарата. Сначала рассматриваем устройство кассового аппарата, как проводятся разные операции, какие сложности возникают при использовании.

Второй этап: «Я покажу, ты посмотри». Новичку демонстрируем принципы работы, какие клавиши следует нажимать, с объяснениями каждого шага.

Третий этап: «Сделаем вместе». Все операции осуществляются вместе с новичком.

Четвертый этап: «Сделай сам, я подскажу». Новичок выполняет процедуру – если где-то растерялся или что-то упустил, мы ему подсказываем и помогаем. Проходить данный этап следует несколько раз, пока новичок не выйдет на безошибочное использование процедуры.

Пятый этап: «Сделай сам. Расскажи, что сделал». Кроме механического нажатия на кнопки, нам важно слышать – понимает ли новичок, для чего выполняет определенные действия, что планирует делать дальше. Ведь закрепление осознанных навыков оказывается более существенным.

  • Обучение персонала - то, что необходимо знать руководителю

Наставническая деятельность - самый эффективный инструмент обучения персонала

Татьяна Кузьмина , директор департамента по организационному развитию и управлению персоналом группы компаний «АвтоСпецЦентр», Москва

Если наставником является не опытный коллега, а профессиональный консультант, то это называется коучингом. Мы решили готовить своих коучей на базе компании. Уверены, что талантливый работник должен делиться своими навыками и знаниями, в противном случае он прекращает развиваться. При обучении других он сам часто делает открытия, ведь ему приходится изучать множество информации.

Однако наставничество может строиться и по более упрощенной схеме, которая широко практикуется военными. Предполагает 3 этапа – рассказ, показ, тренировка. Фактически это аналог пятишаговой системы.

Следует обязательно разбить длинные инструкции и этапы на маленькие шаги, отдельно отрабатывая каждый сделанный шаг, чтобы избежать перезагруженности.

Основное требование – необходима регулярная обратная связь с новичком. Говорите ему, что сделано не так, над чем еще следует работать и пр.

Как оценить результаты наставничества

Чтобы определить эффективность системы наставничества и работу конкретных наставников, могут применяться опросы разных видов:

Целенаправленные - чтобы определить степень удовлетворенности системой наставничества, и в частности, работой наставников;

Более общие – с инкорпорированными вопросами о наставничестве, в том числе:

  • обзоры удовлетворенности и вовлеченности;
  • «оценка 360 градусов».

Довольно сложно объективно оценивать эффективность работы наставника. В числе формальных критериев можно выделить число встреч с обучаемым и насколько своевременно заполнялись оценочные формы. Вряд ли по формальным показателям можно судить о качестве обучения. Поэтому распространены и косвенные показатели оценки, в том числе:

  • насколько успешно новый работник адаптировался в компании;
  • насколько эффективно новый работник выполняет профессиональные обязанности;
  • очевидный профессиональный рост, развитие работника и пр.

Но нельзя расценивать успехи подопечного как единственный критерий оценки. Ведь на многое влияют и качества, и мотивация самого сотрудника.

Типичные ошибки при организации системы наставничества

  1. Недооценка уровня дискомфортности условий работы подопечного наставника. Для предотвращения данной ошибки следует сформировать доверительную обстановку, с внимательным обучением к новому сотруднику;
  2. Навязывание своего мнения для обучаемого. Для предотвращения проблемы следует задавать вопросы об оценке разных действий, но не стоит высказывать прежде этого свои оценочные суждения;
  3. Перегрузка подопечного рекомендациями и замечаниями по обширному перечню вопросов. Чтобы предотвратить ошибку, нужно выделять ключевые вопросы, на них и будет приходиться внимание, чтобы обучаемому не пришлось сталкиваться с множеством различной информации;
  4. Недостаточно внимания уделяется постановке задач, дальнейшему их контролю. Необходимо формулировать задачи по S.M.A.R.T – (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T), устанавливая четкие временные рамки. Необходим системный контроль, а не ограничиваться случайными проверками. По результатам контроля требуется разбор ситуации с подопечными, при необходимости внося коррективы в первоначальные задачи, с учетом изменений текущей обстановки;
  5. «Делай, как я» - когда обучаемому приходится просто копировать действия наставника без объяснения причин и актуальности определенного действия. Любая внештатная ситуация, которая выходит за пределы шаблона, может нарушить основной процесс.
Поделитесь с друзьями или сохраните для себя:

Загрузка...
Рекомендуем статьи по теме
Полный отчет (справка) Антиплагиат Вход и выход из системы
Полный отчет (справка) Антиплагиат Вход и выход из системы
Пошаговая инструкция: как открыть ИП?
Пошаговая инструкция: как открыть ИП?
Введение в учение о праве §а Что представляет собой учение о праве
Введение в учение о праве §а Что представляет собой учение о праве