Этапы процесса стратегического управления. Процесс стратегического управления Процесс стратегического управления в организации начинается с

• 1) анализ среды - считается исходным этапом процесса стратегического управления, так как он обеспечивает основу для определения миссии и целей организации и выработки стратегии. Внешнее окружение - набор переменных, угроз и возможностей, находящихся за пределами предприятия и неподдающиеся краткосрочному контролю со стороны руководства. Внутреннее окружение - набор переменных (силы и слабости), находящихся внутри организации и поддающихся контролю руководства в течение краткосрочного периода.
• 2) формирование стратегии - определение миссии и целей (долгосрочных и краткосрочных). Формирование стратегии - процесс определения миссии и целей организации, а также выбора стратегии достижения этих целей.
• 3) реализация стратегии - процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это - процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
• 4) оценка и контроль реализации стратегии - обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

В настоящее время учеными выделяется пять основных этапов стратегического управления:

• 1. Определение сферы деятельности и разработка миссии организации.
• 2. Разработка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации.
• 3. Разработка стратегии достижения целей деятельности.
• 4. Реализация стратегии организации.
• 5. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий.

Поскольку условия современного бизнеса крайне динамичны, данный процесс является непрерывным и представляет собой постоянно возобновляющийся цикл с интенсивными обратными связями. Кроме того границы между фазами цикла достаточно условны. Так, постановка конкретных стратегических задач, безусловно, выигрывает от наличия концептуального видения перспектив бизнеса. С другой стороны, целеполагание и выбор стратегии в свою очередь стимулируют дальнейшее развитие концептуальных представлений (о месте фирмы в бизнесе, основных направлениях ее деятельности, принципиальных установках, стандартах поведения и пр.). Практический же опыт реализации стратегического плана может радикально изменить все составляющие последнего (и общую концепцию, и намеченные цели, и выбранные стратегии).

Рассмотрим каждый этап стратегического управления подробнее.

Первый этап. Определение сферы деятельности организации предполагает:

определение удовлетворяемой потребности;

идентификацию потребителей;

определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

То есть необходимо ответить на вопрос: "Что, для Кого и Как мы производим?"

Например компания Polaroid так определила свой бизнес: "Разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе". Компания McDonald`s сделала это следующим образом: "Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату".

Миссия организации - это выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение (роль) организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли), отражающее предназначение бизнеса, его философию. Данный термин дословно означает "ответственное задание, роль".

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, при этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре. Следовательно, определение миссии предполагает ответ на вопрос: "Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?"

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг).

Примеры миссий:

"Два века традиций - гарантия качества" (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург).

"Мы экономим ваше время и деньги" (Инкомбанк). "Стихии не подвластен" (Онэксимбанк).

Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям - иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков).

Второй этап. Определение долгосрочных и краткосрочных целей организации

После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 - 5 лет и более) и краткосрочные (1 - 2 года) цели организации.

Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели.

• 1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
• 2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
• 3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов.
• 4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов.
• 5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.
• 6. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента.
• 7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т.д.
• 8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей.

Цели предприятия должны соответствовать следующим характеристикам:

• 1. Цели должны быть конкретными и измеримыми.
• 2. Цели должны иметь конкретный горизонт планирования, то есть определять когда должны быть достигнуты результаты.
• 3. Цель должна быть достижимой.
• 4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей.
• 5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими.

Пример долгосрочной цели транспортной компании: "Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире"; компании General Electric: "Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где работает компания".

Краткосрочные цели формулируются по тем же принципам, что и долгосрочные, но являются более конкретными и предполагают оперативные действия в короткие сроки 1-2 года, направленные в совокупности на достижение долгосрочной цели.

Третий этап. Формулирование стратегии

Формулировка стратегии - функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план.

Стратегический план - документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию развития.

Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям - научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.

При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.

Стратегия организации постоянно развивается. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна.

Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную линию поведения и возможность оперативного реагирования на все новое.

Четвертый и пятый этапы. Реализация стратегии, оценка ее эффективности и корректировка предыдущих этапов

Два последних этапа рассматриваются совместно, так как они не имеют четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка.

Реализация стратегии - это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности.

Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне.

Таким образом, процесс стратегического менеджмента можно представить в виде непрерывной восходящей вверх спирали.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Определение понятия миссии организации как первого этапа стратегического планирования. Характеристика ООО "Тави": анализ внешней среды фирмы, ее сильных и слабых сторон. Разработка мероприятий стратегического менеджмента и программ действий предприятия.

курсовая работа , добавлен 30.05.2013


Диверсификация как процесс проникновения организации в другие отрасли производства. Миссия организации. Анализ внешней среды в стратегическом менеджменте. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Виды управления.

дипломная работа , добавлен 31.05.2015


Исследование поведения фирмы в условиях конкуренции. Обзор системы стратегического управления турфирмы ООО "Компания ЛАБИРИНТ". Анализ внешней, внутренней среды, возможностей, угроз, сильных, слабых сторон предприятия. Разработка стратегии диверсификации.

курсовая работа , добавлен 13.02.2013


Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.

методичка , добавлен 04.08.2009


Основное понятие и стили лидерства. Определение сильных и слабых сторон, внутренней среды организации, угрозы и возможности внешней среды на основании SWOT–анализа. Стратегические направления деятельности и становление предприятия на лидирующие позиции.

дипломная работа , добавлен 23.07.2011


Сущность, функции и задачи стратегического управления организацией. Классификация стратегий в теории стратегического управления. Управленческое обследование сильных и слабых сторон хозяйственной деятельности. Создание системы стратегического управления.

курсовая работа , добавлен 28.04.2011


Сущность, структура и особенности стратегического планирования. Миссия, задачи и цели организации. Анализ ее сильных и слабых сторон, факторов внутренней и внешней среды. Выбор стратегии развития предприятия для повышения его конкурентоспособности.

курсовая работа , добавлен 27.11.2014

Алгоритм процесса стратегического управления реализуется на всех трех основных уровнях принятия управленческих решений, служит для описания различных задач на каждом уровне, определяет процедуру принятия окончательных решений и указывает последовательность выполнения задач.

Алгоритм процесса стратегического управления заключается в разработке и реализации следующих этапов:

• 3 этап. Определение стратегических целей.
• 4 этап. Формулировка и выбор стратегических альтернатив.
• 5 этап. Разработка и утверждение бизнес-плана, оценка эффективности стратегической альтернативы.
• 1 этап. Формулировка Миссии и Видения банка.

Формулировка Миссии банка - начальный этап разработки стратегии. Формулировка Миссии - это ответ на вопросы: "Для чего и для кого мы существуем?", "Каково наше предназначение в удовлетворении тех или иных потребностей общества?".

Миссия банка - это смысл его существования. Она отражает предназначение банка, его позиционирование (отличие от других участников банковского рынка), определяет ту роль, которую банк хочет играть в обществе.

Выбор Миссии определяется потенциалом и размером банка. Чем больше банк, тем глобальнее ставятся перед ним цели. Для небольших банков рекомендуется выбирать такую Миссию, которая обеспечивала бы им достаточный простор для деятельности и в то же время не вела к распылению усилий. При выборе Миссии опасны две крайности: выбор слишком масштабной (сложной) или слишком узкой (скромной миссии).

В формулировке Миссии должны быть указаны:

• · основное направление деятельности банка;
• · основная категория клиентов;
• · потребности клиентов, удовлетворяемые банком;
• · отличительный признак, подчеркивающий особенность банка, позволяющий заинтересованным лицам выделять именно его среди других;
• · стороны деятельности банка, которыми он обращен во внешнюю среду, благодаря которым видно в чем его общественная полезность.

Миссия важна как для клиентов банка и его партнеров - они точнее понимают чего можно от него ждать, так и для сотрудников банка, так как она формирует ценности, верования и принципы бизнеса. Миссия консолидирует усилия персонала по повышению эффективности деятельности организации. В Миссии для внутреннего использования сотрудниками должны быть отражены:

• · основные намерения и цели банка;
• · основные принципы работы банка;
• · для кого мы существуем на рынке и что предлагаем;
• · отношения и взаимодействие с нашими клиентами;
• · отношения с акционерами и партнерами;
• · отношения с окружающей средой (контролируемыми органами, местными органами власти, общественными организациями, средствами массовой информации).

Миссия может быть сформулирована как в виде одного абзаца, так и в виде раздела, в котором отражены все аспекты деятельности банка. Краткий вариант предназначен для публичного представления, развернутый - для внутреннего использования и разработки стратегии банка.

В отличие от Миссии Видение - это перспектива, ответ на вопрос "Каким банк хочет быть?". Это подробное описание будущего состояния банка, направлений деятельности и главной стратегии. Это исходная предпосылка осуществления качественного руководства путем реализации логически последовательных и взаимосвязанных стратегических решений.

Миссия и Видение выступают в качестве верхнего уровня проектирования и средства оценки правильности выбора стратегических целей и стратегии на каждом этапе развития.

2 этап. Стратегический анализ.

Под внешним анализом понимается исследование состояния и динамики изменения внешних по отношению к банку условий и факторов, воздействующих в настоящее время или в будущем на банк, влияющих на его состояние, продаваемые продукты, оказываемые услуги, на его клиентов, информационные системы, организацию работы, персонал и пр.

Под внутренним анализом понимается исследование состояния и динамики развития непосредственно банка - вида, объема и структуры продуктов и услуг, объема, структуры и характеристик клиентской базы и их изменений во времени, развитие технологий (бизнес - процессов) банка, совершенствование управления банком, инновации, перспективные проекты, техническая оснащенность банка и пр.

Целями анализа является определение возможностей и угроз , исходящих то внешнего окружения банка, а также сильных и слабых сторон банка , позволяющих в целом определить ключевые факторы успеха и ключевые компетенции банка, способствующие разработке более обоснованной стратегии банка. Рассмотрим эти вопросы детальнее.

Внешний анализ

При анализе внешней среды необходимо выделить несколько факторов, существенно влияющих на рассматриваемый банк:

• - цена на нефть;
• - цены на другое сырье, экспортируемое из России;
• - курсы валют по отношению к рублю и их изменение;
• - динамика процентных ставок в других странах;
• - изменение рейтингов стран и их долговых обязательств;
• - цены на золото, недвижимость др. активы.

Необходимо выделить основные сегменты внешней среды, влияющие на рассматриваемый банк являются:

• 1) Социальная среда - демография, стиль жизни, политические, социальные, технологические и экономические ценности, влияющие как на банк в целом, так и на его клиентов.
• 2) Экономическая среда - прогноз уровня инфляции; прогноз процентных ставок на рынке МБК; прогноз курса долларов США, прогноз доходности государственных ценных бумаг, уровень производства, потребления, доходов и сбережений, инвестиции и производительность и пр.
• 3) Политическая среда - административные, регулирующие и правовые институты, принимающие и реализующие законы, нормативные акты и правила в обществе.
• 4) Технологическая среда - уровень и направление технологического прогресса или совершенствования, новые продукты, услуги, материалы, процессы, достижения в фундаментальной науке.
• 5) Экологическая среда - физические и естественные ресурсы, находящиеся в пределах регионов деятельности банка (земля, море, воздух, вода, флора и фауна), а также нормативные требования по их сохранению или восстановлению.
• 6) Институциональная среда - физическая инфраструктура (дороги, железнодорожные и водные пути) и коммуникации (почта, телефоны, системы связи) с точки зрения возможного влияния на ведущих клиентов банка.

Самой главной составляющей анализа внешней среды является маркетинговый анализ экономической среды , включающий:

• · анализ и выбор продуктов и услуг на банковском рынке страны, особенно в местах действия конкретного рассматриваемого банка- виды, типы, направления совершенствования банковских продуктов и услуг, возможные новые продукты и услуги, динамика спроса и предложения, анализ тарифов и цен на продукты и услуги, оценка себестоимости, оценка качества предоставляемых услуг, способы продвижения продуктов и услуг; проведение бенчмаркинга, определение конкурентных преимуществ;
• · позиционирование банковских продуктов (обеспечение банковским продуктом и услугам конкурентоспособного положения на рынке);
• · анализ существующих и потенциальных клиентов банка- детальное изучение потребностей существующих и потенциальных клиентов банка и развития их бизнеса, неудовлетворенных потребностей, мотивации лояльности, прибыльности существующих клиентов, доли банка на рынке в целом и на его отдельных сегментах, бенчмаркинг взаимоотношений банков с клиентами и способов привлечения клиентов, определение конкурентных преимуществ, сегментация рынка и поиск целевых сегментов рынка данного банка;
• · анализ конкурентов банка (сильные и слабые стороны конкурентов, их цели и стратегии, динамика и результаты, организация и структура, текущие и перспективные возможные действия и угрозы, возможные реакции на действия анализируемого банка); проведение бенчмаркинга;
• · анализ угроз и рисков рынка.

Главными результатами анализа внешней среды являются определение:

• 1. ключевых факторов успеха;
• 2. угроз рынка, связанных с серьезными рисками для банка.

Ключевые факторы успеха - главные определители финансового и конкурентного успеха на рынке. Это то, чего рынок ждет от банка: его надежность, совершенные продукты и услуги и их динамическое продвижение, великолепные отношения с клиентами, корректные отношения с конкурентами, открытые взаимоотношения с контрольными органами и органами местной власти и пр.

Внутренний анализ

Внутренний анализ банка при разработке его стратегии проводится с целью определения его сильных конкурентных сторон, конкурентных преимуществ, позволяющих банку успешно развиваться, а также слабых сторон, которые тормозят развитие банка или являются для него угрозой, связанной с потерей клиентов и доходов.

Начинать анализ целесообразно с определения комплекса показателей, которыми характеризуется банк. Эти показатели могут быть аналогичны системе сбалансированных показателей деятельности банка (BSC) и включают:

• а) финансовые показатели;
• б) показатели взаимоотношений с клиентами банка;
• в) показатели, характеризующие бизнес - процессы (технологию работы) банка;
• г) показатели квалификации персонала.

Для определения сильных и слабых сторон функционирования банка необходимо их сравнивать с аналогичными сторонами других банков или регулярно проводить бичмаркинг. Бичмаркинг - систематическая деятельность, направленная на поиск и оценку лучших примеров бизнес-практики и обучение на этих примерах.

Внутренний анализ банка должен проводиться для каждого вида деятельности:

• - систему предлагаемых банком продуктов и услуг;
• - структуру, характеристики, динамику изменения клиентской базы и причины ее расширения или сужения, а также те виды деятельности банка, которые наиболее привлекательны для них;
• - эффективность организации работы банковских подразделений, в том числе филиалов и отделений;
• - информационно-техническую оснащенность банка;
• - взаимоотношения с банками-корреспондентами, с надзорными и местными органами управления;
• - организацию обучения и повышении квалификации персонала;
• - организацию управления банком.

Результаты внутреннего анализа могут быть представлены в виде таблицы сводных данных:

Таблица 1. Результаты внутреннего анализа

При отсутствии количественных показателей таблица заполняется качественными оценками. Возможный финансовый результат оценивается предварительно. Из данной таблицы должны быть определены конкурентные преимущества (отличительные, стержневые, ключевые компетенции) банка. Ключевые компетенции - это сплав используемых технологий, профессионального персонала и совершенного управления. Банк за счет ключевых компетенций, используя ключевые факторы успеха, выстраивает эффективную стратегию бизнеса.

Главным результатом анализа внутренней среды является определение:

• 1. конкурентных преимуществ (отличительных, стержневых, ключевых компетенций);
• 2. слабостей, недостатков организации, связанных с серьезным риском для банка.

После проведения внешнего и внутреннего анализа банк должен определить:

• а) где он сейчас находится и каково его состояние, выраженное в характеристике его клиентов, продуктов, услуг, технологий, персонала и управления;
• б) в каком направлении он хочет и может развиваться.

SWOT-анализ.

Для выбора направления движения банка, формирования его целей используется SWOT-анализ (Strengths - силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats - угрозы). При анализе могут использоваться следующие характеристики, полученные из внешнего и внутреннего стратегического анализа.

Таблица 2. Показатели SWOT-анализа

Следующим шагом является сопоставление сильных и слабых сторон банка с рыночными возможностями и угрозами. Для чего попарно сравниваются каждый ключевой фактор успеха с каждым конкурентным преимуществом с целью определить:

• 1. как воспользоваться открывающимися возможностями (ключевыми факторами успеха), используя конкурентные преимущества банка;
• 2. как ключевые факторы успеха могут нейтрализовать недостатки (слабости) банка.

• 1. как внешние угрозы могут быть нейтрализованы конкурентными преимуществами банка;
• 2. каких внешних угроз, усугубленных недостатками банка, нужно больше всего опасаться и какие меры предпринять для их нейтрализации или смягчения возможных последствий.

В результате SWOT-анализа получаем список возможных перспективных направлений работ банка, среди которых могут быть:

• 1. Наращивание собственного капитала банка.
• 2. Привлечение долгосрочных дешевых средств из-за рубежа, размещение этих средств в высокодоходные проекты клиентов.
• 3. Привлечение денежных средств путем эмиссии акций и облигаций.
• 4. Контроль над издержками банка и рациональное их сокращение.
• 5. Создание системы постоянной оценки, контроля и предотвращения рисков.
• 6. Внедрение банком системы стратегического управления - создание аналитического подразделения.
• 7. Разработка и внедрение системы обучения и мотивации персонала.
• 8. Усиление работ по созданию привлекательного образа банка.
• 9. Усиление работы с пластиковыми картами, приобретение и установка банкоматов.
• 10. Открытие дополнительно филиалов банка, иных структурных подразделений и т.д.
• 3 и 4 этапы. Определение стратегических целей. Формулировка стратегических альтернатив, выбор стратегической альтернативы.

Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик компании, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Стратегические альтернативы и цели банка определяются после формулирования Миссии банка и проведения стратегического анализа.

Цели показывают, к чему банк стремится и чего он хочет достичь в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе. Цели банка подвергаются тщательному анализу, разделяются на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные и обычно представляются в виде упорядоченного дерева целей. Цели должны удовлетворять нескольким обязательным условиям (SMART-принцип), они должны быть:

• · конкретными (Specific);
• · измеряемыми (Measurable);
• · согласованными (Agreeable, Accordant): с Миссией банка, между собой, с теми, кому их предстоит выполнять;
• · достижимыми (Realistic);
• · определенными во времени (Timebounded).

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи, контрольные точки на пути достижения долгосрочных целей. Иерархия целей устанавливает связность организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.

Процесс установления дерева целей предполагает следующие фазы:

• 1. Установление акционерами и топ-менеджерами главной цели банка.
• 2. Разработка стратегических альтернатив достижения главной цели банка. Оценка эффективности каждой сформулированной альтернативы. Выбор одной из стратегических альтернатив. Выбор той или иной стратегической альтернативы является одним из самых сложных управленческих решений. Суть анализа альтернатив и разработки стратегии развития компании заключаются в том, чтобы помочь руководству и менеджменту компании решить проблему стратегического выбора.
• 3. Построение дерева целей для всех подразделений банка, достижение которых будет приводить к реализации выбранной стратегической альтернативы.
• 4. Разработка планов и программ подразделений банка по реализации выбранной стратегической альтернативы.
• 5. Установка индивидуальных целей. Иерархия целей должна быть доведена до уровня ведущих специалистов банка.

До настоящего времени для большинства российских банков высшей целью остается прибыль. Причем для руководства банка важна прибыль каждого текущего квартала и года. В то же время во всем мире уже давно различают текущие финансовые результаты и стратегический успех в будущем. Увеличение рыночной стратегии банка в интересах акционеров является стратегической целью корпоративной стратегии развития банка, его финансовой целью.

5 этап. Разработка и утверждение бизнес-плана.

Бизнес-план - документ, определяющий цели деятельности в области бизнеса и менеджмента и намечающий пути и способы достижения поставленных целей на основе анализа всех появляющихся при этом проблем. Согласно Указаниям Банка России от 05.07.2002 № 1176-У "О бизнес-планах кредитных организаций", в которых содержатся основные требования к бизнес-плану кредитной организации и порядку его представления в Банк России: "Бизнес - план является документом на ближайшие два календарных года, содержащим предполагаемую программу действий кредитной организации, включая параметры (показатели) и ожидаемые результаты деятельности, и позволяющим Банку России оценить:

• а) способность кредитной организации обеспечить финансовую стабильность, выполнять пруденциальные нормы деятельности и обязательные резервные требования, соблюдать требования законодательства по обеспечению интересов кредиторов и вкладчиков;
• б) способность кредитной организации к долговременному существованию как прибыльной коммерческой организации;
• в) адекватность системы управления кредитной организации принимаемым рискам".

Бизнес - план представляет собой результат исследований и организационной работы, цель которых - изучение конкретного направления деятельности банка на определенном рынке в сложившихся организационно - экономических условиях. Он не является раз и навсегда составленным документом. Его необходимо периодически контролировать и уточнять (корректировать) в соответствии с меняющимися условиями. Бизнес-план базируется на общей концепции развития банка и является одним из документов, определяющих стратегию развития банка. Особенностями бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность в постановки задач с учетом реальных финансовых возможностей банка. Разработка бизнес-плана во многом позволяет определить потенциал банка, поставить новые цели, задачи, выработать наиболее рациональные управленческие решения, согласовать действия подразделений, выявить сильные и слабые стороны кадров и всей кредитной организации.

Назначение бизнес-плана состоит в том, чтобы решить, по крайней мере, четыре принципиальные задачи:

• 1. изучить перспективы развития будущего рынка сбыта продукции, чтобы производить то, что можно продавать, а не продавать то, что можно производить;
• 2. оценить затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать, чтобы определить потенциальную прибыльность бизнеса;
• 3. обнаружить всевозможные "подводные камни";
• 4. определить критерии и показатели, по которым можно будет регулярно контролировать, идет ли дело на подъем или к развалу.

Основными принципами составления бизнес-плана являются:

• · При формировании бизнес-плана нужно учитывать реальные возможности банка.
• · Бизнес-план по возможности должен формироваться с обязательным положительным финансовым результатом. При формировании планово-убыточного результата необходимо представлять план финансового оздоровления банка.
• · Структура активов и пассивов должна быть сбалансированной, т.е. увеличение пассивов должно сопровождаться увеличением активов и наоборот.
• · При формировании бизнес-плана необходимо стремиться к увеличению положительной разницы между средневзвешенными ставками размещения и привлечения (процентной маржи) за счет оптимизации структуры привлечения и размещения ресурсов.

Отличие бизнес-плана банка от стратегических альтернатив состоит в том, что в бизнес-плане производится количественная оценка выбранной стратегической альтернативы, проверка возможности и эффективности ее реализации, расчет ожидаемого финансового эффекта и формулируются предложения по выбору той или иной стратегической альтернативы. Принятая владельцами и топ-менеджерами банка стратегическая альтернатива утверждается как стратегия банка и далее организуется работа по ее воплощению в жизнь.

6 этап. Утверждение и внедрение стратегии банка.

Выбранная стратегия банка утверждается на собрании акционеров банка и закрепляется документом "Корпоративная стратегия банка". В некоторых банках может быть разработан документ "Концепция развития банка", в котором кроме укрупненной стратегии указываются Миссия и Видение банка.

Эффективность внедрения стратегии, ее полезность для банка определяется качеством ее разработки, ролью и участием руководства и владельцев банка в процессе разработки стратегии.

Основные этапы в процессе реализации стратегии:

• 1. Подготовка персонала и обучение целям и задачам стратегии, системе BSC, оптимизации бизнес-процессов, повышению инициативы и ответственности. Этот этап должен планироваться и осуществляться параллельно с разработкой стратегии.
• 2. Разработка и внедрение системы стимулирования и мотивации сотрудников в соответствии с организационной структурой банка, системой показателей, принятых в стратегии для оценки и планирования каждого подразделения.
• 3. Операционное планирование и внедрение или совершенствование системы бюджетирования в банке с учетом принятой системы показателей BSC. Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета, контроля и анализа доходов и расходов, активов и пассивов банка. Бюджет - денежный директивный план будущих операций, используемый для планирования, контроля и оценки эффективности деятельности организации.
• 4. Периодическая корректировка стратегии и системы стратегических показателей с учетом изменений внешней среды и достигнутых результатов работы.

Оценить эффективность разработанной и внедренной стратегии банка можно при помощи системы оценок и показателей, применяемых на этапе реализации стратегии. Различные варианты оценки эффективности стратегического управления банком изложены во второй части работы.

Этапы стратегического менеджмента:

Анализ среды;

Формирование стратегии;

Реализация стратегии;

Оценка и контроль реализации стратегии.

Анализ среды - считается исходным этапом процесса стратегического управления, так как он обеспечивает основу для определения миссии и целей организации и выработки стратегии. Внешнее окружение - набор переменных, угроз и возможностей, находящихся за пределами предприятия и неподдающиеся краткосрочному контролю со стороны руководства. Внутреннее окружение - набор переменных (силы и слабости), находящихся внутри организации и поддающихся контролю руководства в течение краткосрочного периода.

Формирование стратегии - определение миссии и целей (долгосрочных и краткосрочных). Формирование стратегии - процесс определения миссии и целей организации, а также выбора стратегии достижения этих целей.

Реализация стратегии - процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это - процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии - обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

Требования к стратегическому менеджеру

В условиях современной сложной и быстроизменяющейся обстановки, основополагающая роль отводится тем, кто управляет разработкой стратегии, т.е. стратегическим менеджерам. По мнению Э. Враппа (университет Чикаго), наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

Быть хорошо информированными, что предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей;

Уметь управлять своими временем и энергией, а, следовательно, эффективно распределять и знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частные решения;

Быть хорошими политиками, обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не "давить" авторитетом для их продвижения, действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор;

Не должны, как эксперты, "зацикливаться". Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающейся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке;

Способствовать продвижению программы в частных направлениях.

Задачи стратегического менеджера

Стратегический менеджер - личность, которая накладывает отпечаток на деятельность организации, на ее главные самостоятельные подразделения. Основная задача стратегического менеджера заключается в обеспечении деятельности организации (сохранении "здоровья" организации) при движении в определенном направлении.

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Часто стратегических менеджеров называют комплексными менеджерами. Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет), и занимают уникальное положение в компании, управляя организацией в стратегическом смысле.

Функции стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей. Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб). В противном случае ему придется в конце концов уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы. Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

Процесс стратегического управления состоит из нескольких последовательно выполняемых этапов (рис.1)

Рис. 1.Основные этапы процесса стратегического управления

Анализ внешней и внутренней среды

Формулирование миссии

Определение целей

Разработка стратегий

Осуществление стратегии

Коррекция (на основе анализа план/факт)

Этапы “Формулирование миссии”, “Определение целей” и “Разработка стратегий” можно объединить в один этап “Стратегическое планирование” - ключевой этап стратегического управления .

Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Комментарии преподавателя :

Здесь пропущен материал о миссии и целях организации, это отдельные вопросы для госэкзамена.

После того, как стратегические цели предприятия или организации сформулированы, определяются пути их достижения, то есть разрабатывается стратегия.

Стратегия - долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Стратегия - приоритетное направление деятельности предприятия, которое формируется на основе существующего поля проектов (пути решения проблем и оценки имеющихся потенциалов). .

Отличительные черты стратегии:

1). Процесс выработки стратегии не заканчивается конкретным действием и выработкой направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2). Сформулированная стратегия должна использоваться для разработки проектов методом поиска. Роль стратегии состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях и отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3). Необходимость данной стратегии отпадает, как только ход развития событий выведет организацию на желаемое развитие.

Стратегия связующее звено между миссией и конкретным планом. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.

Таким образом, стратегия организации вырабатывается исходя из целей организации с учетом результатов анализа внешней и внутренней среды.

Типы стратегий

1. Базовая стратегия - фундаментальное решение по развитию организации. То есть будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) деятельность. Или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении (а не в стоимостном).

Базовые стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первую группу базовых (эталонных) стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста . Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента.

стратегия усиления позиции на рынке , при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

стратегия развития рынка , заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторая группа базовых стратегий. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Два основных типа:

стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

стратегия вперед идущей интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо уже усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.

Третья группа базовых стратегий – это стратегии диверсифицированного роста .

Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов (автомобиль – мотоцикл);

стратегия горизонтальной диверсификации . При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту (клуб здоровья для подписчиков);

стратегия конгломеративной диверсификации , состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития (Кока-кола – спортивный инвентарь).

Четвертым типом базовых стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения . Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Выделяют четыре типа:

стратегия ликвидации , представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» , предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к перспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»;

стратегия сокращения , заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими;

2. Конкурентная стратегия - выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом (низкой ценой продукта или отличительными его особенностями). Конкурентные стратегии:

Лидерство по издержкам - продукты схожи, предприятие пытается снизить цену.

Стратегия дифференциации - какому-то из качеств продукта (упаковка, габариты, послепродажное обслуживание, экологичность и пр.) придается отличие (разумеется, в лучшую сторону) от продуктов конкурентов. В рамках этой конкурентной стратегии продукт ориентирован на всех потребителей.

Стратегия концентрации - ориентация на изолированные сегменты рынка (на удовлетворение специфической потребности). Считается, что специализироваться надо на качестве (фокус-диференциация).

3. Функциональная стратегия – выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Таким образом, функциональных стратегий у любой организации несколько (например, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.). Желательно, чтобы они были закреплены письменно в форме политик.

В частности, функциональными стратегиями являются следующие:

Производственная стратегия (“производить или покупать”) - определяет, что именно предприятие производит само, а что приобретает у поставщиков или партнеров, то есть насколько глубоко прорабатывается производственная цепочка.

Финансовая стратегия – выбор основного источника финансовых средств: развитие за счет собственных средств (амортизационные отчисления, прибыль, выпуск акций и т.п.), или за счет заемных средств (кредиты банков, облигации, товарные кредиты поставщиков и т.п.).

Организационная стратегия – решения по организации работы сотрудников (выбор типа организационной структуры, системы оплаты труда и т.д.).

Могут выделяться и другие виды функциональных стратегий, например, стратегия в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), инвестиционная стратегия и т.д..

Кроме того, каждая из функциональных стратегий может разделяться на составляющие. Например, организационная стратегия может разделяться на три составляющих:

стратегия построения организации - выбор типа структуры (дивизиональная, функциональная, проектная и т.д.);

стратегия по работе с персоналом – способ подготовки кадров (в основном управленческого персонала 1), обучение сотрудников (на предприятии или в образовательных учреждениях), планирование карьеры сотрудников и т.д.;

стратегия оплаты труда (в более широком смысле - поощрений и взысканий) – в частности, подход к вознаграждению высших управляющих (оклад, бонусы, участие в прибылях и т.п.).