Преимущества и недостатки системы сбалансированных показателей попова м.а. Сбалансированная система показателей ССП в процессе деятельности компании

Система сбалансированных показателей – это особая система управления, позволяющая предприятию максимально точно ставить перед собой цели, разрабатывать планы их осуществления и реализовывать их. Система сбалансированных показателей помогает достичь обратной связи между разными бизнес-процессами, происходящими внутри организации, а также факторами извне. Такой контакт необходим для повышения стратегической эффективности и достижения целей.

Вы узнаете:

  • Что представляет собой система сбалансированных показателей.
  • Каковы преимущества и недостатки использования ССП.
  • Какие элементы включаются в систему сбалансированных показателей.

Сбалансированная система показателей (ССП) – английский вариант Balanced Scorecard (BSC). Данная система является концепцией переноса целей на перспективу, позволяет планировать операционную деятельность и контролировать решение задач . Система сбалансированных показателей также является механизмом взаимосвязи стратегических идей и решений с целями, которые нужно достигать каждый день.

ССП – это метод направления деятельности всего предприятия на решение задач. Если рассматривать уровень бизнес-процессов, контролировать стратегическую деятельность удобно с помощью КПЭ, или ключевых показателей эффективности (английский вариант – ). КПЭ в своем значении – измерители возможности решения поставленных задач. Благодаря КПЭ можно оценивать, насколько эффективны бизнес-процессы в компании, и насколько тот или иной специалист. Здесь сбалансированная система бизнес-показателей – это инструмент управления предприятием не только в перспективе, но и в данный момент.

ССП имеет ряд достоинств, одно из которых заключается в том, что компания, использующая ее, получает в итоге координационную систему действий для решения поставленной задачи. Организовать работу на любых управленческих уровнях и связать разные функциональные отрасли помогает именно система сбалансированных показателей. Пример таких функциональных отраслей – управление сотрудниками предприятия, финансовая и IT-сферы. Нельзя смотреть на систему сбалансированных показателей лишь с одной стороны, с точки зрения функциональной отрасли. Это может значительно усложнить внедрение и использование системы, а также привести к пониманию ее концепции не так, как нужно.

ССП можно назвать:

  • Новой системой управления предприятием.
  • Механизмом воплощения стратегии в жизнь и внесения в нее коррективов.
  • Инструментом перевода стратегии в концепцию определенных задач и параметров.
  • Надежным средством контроля показателей в дальнейшем.
  • Системой мотивации сотрудников предприятия.
  • Системой обратной связи, обучения и непрерывного развития.

ССП появилась сравнительно недавно. Формирование сбалансированной системы показателей происходило на основе выводов исследования, которое в 90-х гг. ХХ века провели профессор Harvard Business School Роберт Каплан и президент консалтинговой компании Renaissance Solutions Дэвид Нортон, система сбалансированных показателей возникла именно благодаря их научным изысканиям. Целью проведения исследования значилось выявление новых методов, с помощью которых можно повышать эффективность работы и достигать любых бизнес-целей.

Суть ССП кратко можно описать в двух главных положениях:

  • Одни финансовые показатели сбалансированной системы показателей не могут сформировать полную картину о компании. Для всестороннего описания ее состояния следует учитывать и иные параметры.
  • Сбалансированная система бизнес-показателей может быть применена не только для оценки полной картины на предприятии. Она может стать действующей системой управления, связывающей стратегические начинания владельцев бизнеса или руководителей высшего звена и операционную деятельность менеджмента организации.

В бизнес-среде есть много примеров того, как сбалансированная система показателей Нортона и Каплана была успешно введена и использована. Именно за счет данных примеров ССП находится в непрерывном развитии, а накопление опыта способствует ее усовершенствованию. В числе клиентов консорциума Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) значилось порядка 200 организаций, и все они были заинтересованы в разработке и внедрении управленческих систем, основывающихся на ССП. Консорциум работал с американской корпорацией Mobil U.S. Marketing and Refining, которая смогла выбиться в лидеры среди конкурентов по уровню дохода, ранее занимая последнее место, и компанией Cigna P&C, превратившейся из убыточного в успешное страховое предприятие с годовым оборотом свыше 3 млрд долларов.

Сбалансированная система показателей организации: преимущества и недостатки

Положительные стороны ССП заключаются в том, что благодаря ей управляющие поняли недостаточность одних лишь финансовых ресурсов. Денежные средства не могут отразить нематериальные, а особенно те, в основу которых положены знания. Если рассматривать традиционные сферы, успешность бизнеса нередко основана на экономии благодаря увеличению производственных объемов и масштабов, а потому, если компания стала благополучной и стремительно развивающейся, значит, физические и финансовые ресурсы распределены в ней грамотно.

За таким типом распределения средств удобно наблюдать, контролировать его, используя финансовые показатели сбалансированной системы показателей. Однако в информационных областях возможность мобилизации и эксплуатации более мягких и менее «материальных» ресурсов, в основу которых положены знания, ставится все более важной.

Отметим, при управлении предприятием, работа которого связана со знаниями, не очень эффективно пользоваться традиционными финансовыми показателями. Ставить исключительно на финансовые показатели сбалансированной системы показателей не очень дальновидно, поскольку так можно достичь лишь краткосрочных целей. Если в компании для менеджеров действуют материальные поощрения за определенные финансовые результаты, специалисты стремятся исключительно к «цифрам», что не очень положительно влияет на решение задач в долгосрочной перспективе.

Сбалансированная система показателей деятельности не отказывается от финансовых показателей . Но при этом их дополняют опережающие индикаторы, отражающие обстоятельства, которые влияют на финансовые результаты. Используя ССП, руководители предприятий могут тщательнее контролировать разные аспекты работы компании и следить за экономической средой в целом.

Благодаря ССП предприятиям удается достичь согласования интересов и целей персонала на разных уровнях и направить энергию работников в одно русло, помочь сосредоточиться на едином наборе индикаторов. Иногда такого согласования достигают, разрабатывая систему сбалансированных показателей для конкретных сотрудников или отделов на основе корпоративной ССП. В лучшем варианте система сбалансированных показателей демонстрирует наличие или отсутствие на предприятии заинтересованных работников с должной подготовкой (развитие и обучение), эффективность проводимых процессов (операционное направление), мнение потребителя (клиентская линия). При наличии положительных опережающих индикаторов у компании есть все шансы в дальнейшем работать эффективно с финансовой точки зрения.

Система сбалансированных показателей имеет и недостатки . Ее, как любую управленческую технологию, нужно адаптировать к среде и определенным условиям. К примеру, США и Япония – принципиально разные государства с существенными отличиями в бизнес-процессах и культуре. А потому нельзя адаптировать ССП, предназначенную для газоперерабатывающего предприятия в Токио, к фирме по экспорту в Нью-Йорке.

Многие иностранные компании старались применить концепции американских ССП к себе. Но из-за различий как во внутренней организации работы, так и внешней экономической среде предприятия при внедрении и использовании систем столкнулись с серьезными проблемами. В результаты фирмы изменили методику корпоративного управления эффективности и откорректировали систему сбалансированных показателей.

Множество предприятий столкнулись со сложностями, собирая информацию о внутренних процессах, поскольку их еще не формализовали и не задокументировали.

  • Экспресс-методика, которая поможет найти и решить проблемы вашей компании

Применение сбалансированной системы показателей российскими компаниями

В принципе, не существует организации, не использовавшей в определенном варианте элементы метода ВSС. Также не существует фирмы, которой на 100 % удалась реализация данной системы.

Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей) была использована во многих компаниях. Это и ОАО «РЖД», известнейшее в своей отрасли, и ООО «Владимиртеплогаз», менее знаменитая организация. Отметим, в ней итоги введения системы стали большой научной работой.

Систему ВSС лучше применять в сферах, где очень высока конкуренция. Сбалансированная система показателей деятельности лучше адаптируется к компаниям с высокоразвитой учетной системой, отлично продуманной стратегией и отлаженными бизнес-процессами.

Говоря об опыте использования BSC на предприятиях в России, стоит сказать, что эта система, как, в принципе, и многие другие западные методики, наиболее применима к фирмам сферы услуг, отраслям инновационного и так называемого постиндустриального типа. При этом крупные предприятия промышленности, к примеру, металлургические российские и мировые компании тоже пользуются BSC. Именно им применять опыт западных предприятий сложнее всего.

Создавая собственную систему BSC, следует помнить, что ССП система сбалансированных показателей – это в некотором роде заключительная версия всех управленческих систем и инструментов, используемых в организации. Сбалансированная система показателей BSC способна стать лишь дополнением к четкой и отлаженной структуре. Ее действие будет эффективно только в том случае, если она стоит над системой сбора и анализа информации.

Мнение эксперта

Как система сбалансированных показателей помогает оптимизировать затраты

Михаил Кузьмин ,

директор по персоналу ООО «Казанские аптеки», Казань

Время от времени мы анализируем рынок зарплат и стараемся вывести сумму окладов наших сотрудников на средний уровень в данной сфере в нашем регионе. Финансовая мотивация – другой вопрос. Именно он – ключевой для HR-директоров компании. К примеру, на уровень заработной платы сотрудников, продающих нашу продукцию, прямо влияет выполнение плана и выручка. Это позволяет существенно повысить производительность труда. В данный момент мы думаем, что система сбалансированных показателей могла бы стать для нас идеальным вариантом для достижения оптимальной системы оплаты труда персонала.

На предприятии есть определенные административные затраты для повышения профессионального уровня сотрудников. Сотрудники HR-отдела или тренинг-менеджеры, которые производят фармацевтические средства, опираясь на составленный ранее план, обучают персонал. Такие затраты для нас – инвестиции, размер которых равен порядка 1 млн руб. в год.

Мы уверены, что экономия при использовании услуг аутсорсеров или совмещении специальностей не оправдана. Работники извне не могут быть так же заинтересованы в эффективности своей трудовой деятельности и обслуживании клиентов по всем стандартам, как наш персонал. Если говорить о совмещении, отмечу, что к взаимозаменяемости мы прибегаем, но не с целью сэкономить.

Фирмы нашего уровня, в том числе и мы, часто пользуются ИТ-технологиями, чтобы оптимизировать трудовые затраты. Благодаря автоматизации системы заказов лекарственных средств заведующие аптеками стали уделять повышенное внимание развитию торговых точек, качеству работы, поскольку больше не выполняют рутинный труд.

  • Как оптимизировать расходы и снизить себестоимость: секреты простой экономии

Блоки, из которых состоит структура сбалансированной системы показателей

Схема показывает, что задачи и результаты развития предприятия выходят из ее миссии и стратегического плана. Для их оценки есть 4 критерия:

Блок 1. Финансы.

Это материальные цели и критерии предприятия, отражающие наибольшую прибыльность вложенных финансов. Использование тех или иных показателей (к примеру, роста прибыли, сокращения убытков, использования активов) определяется спецификой организации: его стратегией, состоянием и особенностями рынка, на котором она существует. Требуется связь всех целей и показателей 2, 3, 4 блоков с материальными целями из первого блока. Это значит, что все показатели ССП в отдельности связаны причинно-следственной связью с достижением финансового результата. При этом блок, где значится тот или иной показатель, не имеет значения.

Блок 2. Взаимоотношения с клиентами.

Цели и показатели, отражающие рыночные сегменты, на которых планирует работать предприятие, и его клиентская база и есть главные источники прибыли фирмы. В связи с этим, формируя стратегию компании, важно оценивать, насколько довольны и удовлетворены клиенты, какие особенности у предпочтений потребителей.

Задачи и результаты из второго блока способны давать фирме и всем ее сотрудникам ориентир на работу в конкретных рыночных сегментах и учитывать пожелания целевой аудитории.

Основные показатели второго блока – рыночная доля, удержание старых и привлечение новых клиентов, удовлетворение их потребностей, получение прибыли. В итоге происходит формирование потребительских целей на всех рыночных сегментах, где планирует расположиться компания, и доведение этих целей до каждого работника фирмы.

Блок 3. Внутренние бизнес-процессы.

В третьем блоке сказано о целях и показателях, характеризующих процессы, которые являются ключевыми для достижения целей из 1 и 2 блоков. Здесь необходимо учитывать, что предпочитают клиенты, что им нужно, как удовлетворить их потребности. Речь здесь идет как об инновациях, так и о постепенной реализации производственного процесса, доставке, послепродажном обслуживании. В данном случае пользуются следующими показателями: выполнение заказов, работы по снабжению, составление плана, контроль производственных процессов, убытки, уровень качества и производительности, длительность цикла. Механизм решения задач из 3 блока состоит из введения инновационных решений, выпуска и доставки товаров (предоставления услуг) клиенту, а также из обслуживания после продажи. Инновации приобретают все более важное значение, поскольку от их создания зависит, способна ли компания удовлетворять предпочтения заказчиков нетрадиционными способами, генерировать новые потребности клиентов и работать в длительной перспективе.

Успешное создание инновационных решений позволяет предприятию обходить конкурентов, получать высокую прибыль на стадии создания новой продукции, реализации (ввода в рыночную среду) и снижать производственные издержки. Если грамотно и верно поставить цели по работе с инновациями, можно понять, что будет интересно потребителю в ближайшие дни и в далеком будущем.

Если смотреть на научные исследования и разработки с позиции структуры работы компании, можно сказать, что это важная органическая часть всего процесса разработки новой продукции (услуги). В настоящее время в научные исследования и разработки множество успешных и прибыльных предприятий вкладывают больше денег, чем непосредственно в производственный процесс. Инновации для работы организаций приобретают все более важное значение.

Блок 4. Обучение и развитие персонала.

Задачи и результаты в данном блоке всегда рассматривали как издержки периода отчета, длившегося в течение непродолжительного времени. В связи с этим, когда сокращались такие затраты, появлялись возможности для увеличения дохода. Система сбалансированных показателей призывает к необходимости вкладывать средства в обучение и повышение уровня квалификации работников предприятия, их информирование. В соответствии с ССП следует развивать информационную инфраструктуру, так же как и инвестировать в ключевые фонды, проводить научные исследования и обеспечивать производственный процесс.

Опыт использования ССП показывает, что данную систему нельзя рассматривать как шаблон. Каждому предприятию требуется собственная система сбалансированных показателей с учетом заявленной миссии и стратегии организации, производственной и продуктовой специфики, истории и традиций, положения в рыночной среде, особенностей клиентской базы и иных факторов. Обычно из каждого блока выбирают 3-7 показателей, хотя их количество не имеет особого значения. Важным является лишь наличие у них причинно-следственных связей и отражение единой стратегии организации.

  • Обучение менеджеров по продажам: готовим новичка в 3 шага

Поэтапная разработка сбалансированной системы показателей

Этап 1. Точная формулировка стратегических целей.

Система сбалансированных стратегических показателей строится по определенным принципам. Чтобы создать систему, в общей стратегии предприятия следует выделить определенные задачи, детально отражающие разные стратегические аспекты. Интегрируя индивидуальные цели, можно установить причинно-следственную связь между ними так, чтобы все цели в полной мере отражали стратегическое направление фирмы.

Система сбалансированных стратегических показателей говорит о планируемых результатах, описывая их. У каждой стратегической цели есть связь с одной из перспектив развития компании.

Ставить очень много целей для корпоративного уровня организации не нужно. 25 вполне хватит. Следует сделать выбор в пользу наиболее важных целей, руководствуясь следующими критериями:

      • цели можно измерить;
      • на достижение целей можно оказывать влияние;
      • цели устраивают всех сотрудников предприятия, они связаны с общей целью компании.

Если фирма ставит очень много целей, это говорит о том, что она не может сконцентрироваться на основных моментах. Также это означает, что определенные цели – не стратегические для того уровня организации, на котором разрабатывается сбалансированная система бизнес показателей. В системах показателей подразделений низких уровней организационной структуры должно уделяться должное внимание созданию целей на ближайший период и на перспективу.

Этап 2. Установка причинно-следственных цепей между стратегическими целями.

Есть определенные составляющие системы сбалансированных показателей. Один из ключевых элементов ССП – постановка и документирование причинно-следственной связи между различными целями компании. То, что предприятие устанавливает связи между целями, означает зависимость целей друг от друга.

Стратегические цели зависимы и связаны между собой, зачастую влияя друг на друга. Когда успешно реализуется одна цель, легче достичь и другую, и так по порядку до ключевой цели предприятия. Отследить связь между разными целями можно за счет причинно-следственной цепи. Не рассматриваются лишь те, что не способствуют достижению ключевой.

Причинно-следственную цепь можно назвать удобным инструментом системы сбалансированных показателей до уровней, которые стоят в организации ниже. Чтобы наглядно отобразить, как связаны между собой перспективы и стратегические цели, пользуются стратегической картой.

Этап 3. Определение показателей вместе с их целевыми значениями.

При помощи показателя можно понять, насколько достигнута стратегическая цель. Применение показателей дает возможность конкретизации разработанной при стратегическом планировании системы целей и превращение разработанных целей в измеримые. Идентификация показателей возможна лишь тогда, когда цели ясны. Что касается выбора подходящих показателей, эта задача второстепенна, так как при неправильной формулировке даже лучшие из показателей не помогут компании добиться желаемых результатов. Рекомендовано применять 2-3 показателя (не больше) для каждой стратегической цели.

Если целевые значения отсутствуют, в показателях, созданных, чтобы измерять стратегические цели, нет необходимости. Определить целевые значения показателей можно лишь в процессе создания ССП. Найти целевое значение конкретного показателя сложно лишь с точки зрения поиска уровня, которого реально достичь.

Обычно система сбалансированных показателей создается на 3-5 лет, то есть период долгосрочного планирования. Определение целевых значений на перспективу требуется только для показателей, которые свидетельствуют о желаемых результатах корпоративной стратегии. Так как стратегию реализуют в текущем периоде, установка целевых значений производится на 1 год, или среднесрочный период, для показателей, которые меняются в кратчайшие сроки (т.е. опережающих). Таким образом, создается сбалансированная система показателей предприятия по целям на ближайший период и на перспективу.

Краткосрочные планы детализируют по временным отрезкам (дни, недели, месяцы, кварталы) и выражают их как плановые значения показателей. Менеджмент предприятия, основываясь на показателях и целевых значениях, может узнавать об отклонениях действующих процессов от запланированных. То есть ведется сравнение полученных по факту количественных результатов с теми, что были запланированы.

Этап 4. Выявление взаимосвязи между показателями и бизнес-процессами.

Показатель, как уже было отмечено, является измерителем уровня достижения цели. При этом показатель выступает также в роли средства, позволяющего оценивать результативность и эффективность бизнес-процесса. Используя показатели в ССП, можно определять, насколько результативен тот или иной бизнес-процесс, а также оценивать уровень решения поставленной задачи в одно и то же время.

Этап 5. Определение стратегических мероприятий.

Если достичь стратегических целей невозможно, выполняя регулярную деятельность и ведя стандартные для фирмы бизнес-процессы, прибегают к стратегическим мероприятиям. Это все процедуры, проекты, инициативы и программы, которые используют компании, чтобы успешно прийти к стратегическим целям.

В сбалансированной системе следует выявлять определенные цели и распределять по ним проекты. Благодаря этому компания более ясно понимает, какую роль то или иное мероприятие играет в достижении поставленных целей. Если проект особенно не помогает решить стратегические задачи, посмотрите, дает ли он возможности для достижения базовых целей. Если и здесь инициатива не имеет особого значения, подумайте, нужно ли вообще ее реализовывать.

Этап 6. Сбор, оценка и анализ данных о реализации стратегии.

Компания, которая планирует ввести систему сбалансированных показателей, должна помнить, что это достаточно длительный процесс. Определенное время необходимо, чтобы отлаживать и поддерживать систему. Чтобы система сбалансированных показателей улучшалась, высшим руководителям и ответственным лицам следует регулярно анализировать и оценивать деятельность компании.

Стратегические цели очень актуальны для предприятия. Уровень их важности нужно оценивать минимум раз в год. При этом следует отвечать на следующие вопросы и анализировать ответы на них:

  • Способны ли выбранные показатели оценивать уровень достижения поставленных целей?
  • Легко ли рассчитывать значения показателей?
  • Приблизились ли подразделения к целевым значениям выработанных показателей?
  • Удалось ли достичь целевых значений показателей корпоративных целей?
  • Какую роль играет то или иное структурное подразделение в достижении целей высших уровней?

Оценка показателей заключается главным образом в понимании возможности расчета фактического значения показателя, причем основа – сведения отчетного периода. Требуется также сравнение плана-факта по значениям выработанных показателей и выяснение причин, по которым произошли отклонения. Вместе с анализом или корректируют целевое значение показателя, или вырабатывают корректирующие мероприятия, позволяющие приблизиться к установленному ранее целевому значению.

Система сбалансированных показателей низшего уровня должна оцениваться с позиции достижения целей высшего уровня. Помимо этого, рационален прогноз целевых значений показателей на перспективу.

Необходимо анализировать и мероприятия, в частности:

  • Удалась ли реализация всех мероприятий в соответствии с разработанным планом?
  • Получилось ли уложиться в обозначенные временные рамки и выделенные финансовые средства?
  • Поспособствовало ли проведение мероприятий достижению целей?

Как организовать внедрение сбалансированной системы показателей

Когда в компании вводится сбалансированная система показателей, весь процесс реализации стратегии меняется. Здесь важно заострить внимание на следующих обстоятельствах.

Первое. Использование ССП – это не разработка, а реализация стратегии. В рамках осуществления данного процесса важно, чтобы в компании уже была точно определенная сформулированная стратегия.

Второе. Смотреть на систему сбалансированных показателей следует в первую очередь как на управленческую систему, которая охватывает все процессы. Внедряя ее, также не стоит стараться провести систематизацию финансовых и нефинансовых показателей. Как говорили Нортон и Каплан, сбалансированная система показателей, выстроенная грамотно, должна признавать себя процессом, нацеленным на изменения.

По мнению Роберта Каплана, в осуществлении системы сбалансированных показателей должно быть 4 этапа:

      • создание ССП. Здесь перспективные планы превращаются в четко определенные цели и мероприятия. После выработки систему следует интегрировать в процесс управления предприятием;
      • сцепление. Все иерархические уровни увязываются между собой (как управление, так и вспомогательные звенья) выстраиванием определенных показателей и целей; организовывается стратегическая коммуникация, обеспечиваются компенсации за выдвижение инициативных решений;
      • составление плана. Здесь определяют, как достичь поставленных целей посредством выполнения определенных заданий, проектируют стратегические мероприятия и распределяют ресурсы;
      • обратная связь и процесс обучения. На этом этапе тестируют теорию стратегии и обновляют ее с учетом новых знаний.

Если система сбалансированных показателей внедряется впервые, данный процесс всегда сложен. Контролировать его и управлять им должна особая группа, где есть специалисты в разных отраслях. В плане введения ССП могут быть следующие стадии (при этом по времени внедрение занимает порядка 4 месяцев):

      • создаются предпосылки для введения ССП (уровень компании);
      • устанавливается принципиальная архитектура (уровень предприятия);
      • достигают согласованности в стратегических целях (пилотный уровень);
      • определяются единицы измерения целевых показателей (пилотный уровень);
      • создаются программы действий (пилотный уровень);
      • устанавливается план ввода проекта в действие и завершения работ.

Важно постоянно проводить анализ системы сбалансированных показателей. Опыт введения ССП был неоднократно проанализирован и позволил выявить стандартные ошибки.

Что касается непосредственно введения системы, здесь просчеты в первую очередь связаны с тем, что ответственность за исполнение проекта перекладывается на менеджеров среднего звена, а высшее руководство от этого отстраняется; с затяжкой создания (стремления проектной группы очень амбициозны – она хочет все сделать на «отлично», когда иногда хватает и «хорошо»); внедрение проекта затягивается из-за того, что соответствующие показатели находятся в недостающем количестве; работы выполняются статично, а не динамично; новая концепция трактуется как системный проект.

Что касается философского содержания, здесь также допускают ряд ошибок. В приоритете часто оказываются меры контроля, а не средства коммуникации; менеджеры диктуют свои условия, что подавляет импровизацию работников. Из-за этого проект рассматривают как инициативу руководителей, а не общую задачу всего предприятия.

      • Мотивация для увеличения продаж: как вдохновить сейлзов на подвиги

Мнение эксперта

Пример внедрения системы сбалансированных показателей в логистике

Вадим Черенков ,

директор по логистике компании BL Trade, Москва

Внедрением ВSC мы занимались, начиная с 2006 года. Инициатива поступила от Гендиректора компании. Сбалансированная система показателей BSC была отдельным проектом, которым руководили специалисты, внедрявшие систему менеджмента качества в организации. Над инициативой работали руководители подразделений, в том числе начальник отдела кадров.

Глава предприятия поставил перед руководством проекта и департаментов такие задачи:

  • Предоставить потребителям качественный сервис.
  • Организовать прозрачную работу отделов.
  • Однозначно начислять сотрудникам бонусную часть заработной платы (в данный момент у любого служащего есть возможность рассчитать сумму своего месячного оклада).

Перед внедрением системы (оно было плавным и экспериментальным) между отделами распределили все зоны ответственности.

В данный момент в системе ВSC логического подразделения предприятия есть такие группы показателей, как:

  1. Показатели, по которым оценивается взаимодействие с клиентами извне и определяется, насколько качественно работает логистический сервис. Благодаря показателям можно достичь контроля своевременности поставок и их качества, порядка и времени прохождения документов, обработки заказов. В зависимости от точного следования регламентам используются повышающие или понижающие коэффициенты показателей (от них зависит премирование и депремирование работников). Показатели являются оперативными (то есть оценивается текущая работа с клиентом в течение месяца) и стратегическими (определяют, насколько полно выполняется план продаж за квартальный или годовой период).
  2. Показатели, по которым оценивается внутренняя работа (например, в обязанности подразделения по работе с дистрибьюторами входит оценка деятельности логистического отдела по вопросам своевременного предоставления транспорта). Чтобы оценивать логистику, мы используем не более 5 коэффициентов (KPI). 3 из них предназначены для оценки внешней работы, 2 – внутренней. При наличии большого количества показателей люди могут легко запутаться и не понять, что им следует делать, за чем следить. Например, KPI, при помощи которых можно давать оценку работе отдела, работающего с дистрибьюторами, формируются так.

Показатели оперативного типа:

  • насколько качественны отгрузки;
  • какой срок у поставок (соблюдаются ли обязательства по контракту, в соответствии с которым мы должны осуществлять поставку товаров к определенному сроку).

Показатели стратегического характера:

  • выполнение плана по продажам;
  • внутренняя оценка работы отдела (к примеру, удовлетворение претензий потребителей).

Благодаря системе BSC логистическая составляющая деятельности предприятия стала более структурированной. Сотрудникам проще выполнять свои обязанности благодаря пониманию, кто за что в ответе, и кто как работает.

Как оценить эффективность сбалансированной системы показателей

Оценка общей эффективности использования новой концепции на предприятии состоит из всех видов эффекта в совокупности. Это эффект:

  • финансовый (снижаются расходы на текущее планирование в денежном эквиваленте);
  • социальный (улучшается мотивационная система для сотрудников);
  • маркетинговый (можно увеличивать рыночную долю, если требуется);
  • информационный (повышается обоснованность принимаемых решений благодаря своевременному получению достоверных сведений);
  • организационный (улучшается взаимодействие между отделами компании, сокращается текучка сотрудников, уровень образованности растет, как и профессиональный уровень).

Можно разделить на 4 группы наиболее известные методы, с помощью которых оценивают эффективность нововведений в управленческой сфере:

  • по уровню достижения запланированных результатов;
  • по соотношению целей, достигнутых в работе, и расходов;
  • по степени соответствия образцу;
  • по уровню удовлетворенности процессом всех, кто в нем участвует.

Можно сказать о двух принципиально разных методах, позволяющих судить об эффективности управленческих инструментов.

Первый – отношение результатов работы к расходам. Благодаря этому методу возможно определение экономической эффективности используемого управленческого инструмента к любому показателю деятельности компании.

Второй – оценка эффективности в целом. Сравниваются два периода: до того, как применили инструмент, и после его внедрения. Используя этот метод, следует отталкиваться от того, что если в общем систему менеджмента можно назвать эффективной, то и управленческий инструмент, используемый в ней, эффективен. О том, насколько эффективен менеджмент, можно судить на основе показателей, характеризующих деятельность объекта управления, то есть рассматриваемой компании, где на экспериментальном уровне внедрялась система сбалансированных показателей.

      • Показатели эффективности деятельности – главные датчики компании

Типичные ошибки внедрения сбалансированной системы показателей

Почему ряд современных систем сбалансированных показателей не приносит желаемых результатов? Причина в том, что многие фирмы нацелены на экономию денег и времени и не уделяют внимания важным компонентам при разработке. Вот наиболее частые ошибки компаний:

  1. Организации не до конца понимают, как работают принципы ССП, но пытаются внедрить систему.
  2. Фирмы пытаются создать систему, основываясь на метриках и основных показателях эффективности, хотя в основе должна лежать стратегия. Именно она является главным компонентом системы сбалансированных показателей. Применение ключевых показателей разумно лишь тогда, когда стратегия четко определена.
  3. Компании используют шаблонную стратегию или пытаются перенять ее у других предприятий. В стратегической карте должны быть отражены уникальные цели организации, соответствующие реальному положению дел. Задача стратегической карты – решение существующих проблем, а потому в ее разработке должны участвовать руководители высших уровней.
  4. Фирмы не хотят пересматривать и обновлять стратегическую карту, ключевые показатели и план работы. Безусловно, постепенно происходит смена ориентиров, в связи с чем требуется регулярный пересмотр системы сбалансированных показателей.
  5. Предприятия чересчур упрощают KPI. Несмотря на то, что ключевые показатели эффективности помогают в отслеживании прогресса при решении поставленных задач, многие организации не разрабатывают уникальную систему, отдавая предпочтение стандартным показателям. Критерии оценки должны быть подходящими и значимыми, а потому к их выбору следует прикладывать максимальные усилия.
  6. У компаний отсутствует план действий по ССП. Если есть стратегия, но план действий отсутствует, достигнуть желаемых целей никогда не удастся.

Из-за чего затрудняется реализация системы сбалансированных показателей

1. Компании не готовы внедрять ССП.

Степень готовности фирмы внедрять ССП определяют по нескольким параметрам. Для начала нужно, чтобы компании на самом деле была нужна система сбалансированных показателей. Если предприятие небольшое, где руководители высших уровней знают в лицо каждого сотрудника и могут спокойно отслеживать работу персонала, система в такой организации может и не понадобиться.

Еще один параметр – «зрелость» фирмы. Компания, готовая к ССП, – это предприятие с отлаженным регулярным менеджментом, формализованной оргструктурой, наличием должностных инструкций и штатным расписанием. Еще один момент, по которому можно судить о зрелости фирмы, следующий: в компании есть процедуры планирования и бюджетирования работы.

Если вышеперечисленные параметры отсутствуют, значит, организация не готова, или недостаточно готова к ССП.

2. Сопротивление политической системы предприятия.

Введение ССП можно рассматривать как изменение организационной деятельности. Управление системой сбалансированных показателей способно затронуть интересы сотрудников предприятия: как рядовых, так и менеджмента. Система сбалансированных показателей подразумевает повышенный контроль работы специалистов. Они в свою очередь могут негативно отнестись к изменениям, что приведет к демотивации. Не исключено, что возникнет напряженность, появятся или обострятся конфликты.

Система сбалансированных показателей тесно связана с мотивационной системой и вознаграждением. ССП система сбалансированных показателей – политический процесс, при котором не только перераспределяются ресурсы, выделяемые на работу разных отделов организации, но и меняется уровень денежного поощрения менеджмента и персонала. При введении ССП следует учитывать время и силы, которые будут затрачены на сопротивление изменениям.

3. Ментальность менеджмента и рядовых сотрудников.

Преградой для введения ССП может стать ментальность работников предприятия. Здесь затрагиваются, прежде всего, высшее руководство, специалисты, принимающие стратегические решения, в частности и те, кто заинтересован во введении ССП.

Система сбалансированных показателей является методом, который широко используется на Западе. В России ССП зачастую воспринимают как дополнительный ненужный элемент в отлаженной управленческой структуре. Работники компаний сомневаются в том, что система действительно полезна. При этом высшее руководство, как правило, пытается донести информацию об эффективности ССП до рядовых сотрудников, часто безрезультатно. Из-за этого возникают сложности в вертикальной интеграции от задач на перспективу до оперативного выполнения работ, что и предполагает ССП.

Мнение эксперта

Как использовать негативный опыт внедрения BSC с пользой для компании

Артем Панин ,

руководитель проектного управления агентства недвижимости «Домострой», Москва

В первый раз внедрить ССП на наше предприятие мы попытались в 2003 году. Мы создали систему и начали работать с ней. Формально мы ее реализовали, однако система сбалансированных показателей не приносила желаемых результатов по ряду причин:

  1. Каждый руководитель имел от 1 до 10 показателей, но не удавалось определить, какие самые важные.
  2. Наблюдалась зависимость всех показателей друг от друга.
  3. Руководство не видело необходимости во внедрении новой системы.
  4. Не было соотнесения показателей ВSC с мотивацией персонала, сотрудникам выдавали средства за решение совершенно иных задач.

Поскольку не удалось прийти ни к чему определенному, мы решили создать и ввести новую ССП. Учитывая неудачный опыт, полученный ранее, мы отдали предпочтение более последовательной схеме. Сначала мы создали стратегию. На это ушло порядка 7 месяцев. Получив ясность отдельных стратегических частей, мы начали адаптировать под них ССП. На это ушло месяца три. Далее мы соотнесли разработки с мотивационной системой. Следует понять, что вводить ССП без намеченной стратегии бессмысленно. При таком раскладе она просто начинает быть системой оперативного управления предприятием.

Мы хотим, чтобы новая система сбалансированных показателей дала определенные плоды: более четкий ориентир персонала на стратегические цели предприятия, снижение затрат на обслуживание процессов, повышение эффективности деятельности в целом. Главная наша задача – увеличение стоимости компании и ее портфеля инвестиций. Всем топ-менеджерам необходимо осознавать, какие конкретно цели преследует фирма, и стимулировать персонал к их реализации.

Информация об экспертах

Михаил Кузьмин , директор по персоналу ООО «Казанские аптеки», Казань. ООО «Казанские аптеки» - аптечная сеть, работающая в Казани, Республике Татарстан и Поволжье. Доля присутствия на фармацевтическом рынке Татарстана, по собственным оценкам, составляет 14 %. В настоящее время сеть насчитывает 38 аптек (ежегодно их количество увеличивается на десять). Компания признана лучшей аптечной сетью России (по итогам конкурса «Платиновая унция-2005»), лучшей аптечной сетью Татарстана (по итогам конкурса «Лучшая аптечная сеть Татарстана-2006»), а также награждена дипломом «Самая современная аптека» (по итогам республиканского конкурса «Лучшая аптека-2006», проводимого Минздравом РФ совместно с Управлением по фармации и медтехнике РТ). Это единственная аптечная сеть Республики Татарстан, вошедшая в десятку самых влиятельных фармацевтических организаций России (согласно исследованию, проведенному ЗАО ЦМИ «Фармэксперт» в конце 2006 года). Численность персонала - около 600 человек.

Вадим Черенков , директор по логистике компании BL Trade, Москва. Компания "БЛ ТРЕЙД", основанная в 2003 году – это официальный представитель промышленного блока крупнейшего российского светотехнического Холдинга БЛ ГРУПП и эксклюзивный поставщик продукции торговых марок GALAD и OPORA ENGINEERING. Коллектив ООО "БЛ ТРЕЙД" – более 100 человек. В структуру компании помимо основных служб входит отдел технического продвижения, оперативно информирующий о новинках продукции, проектный департамент, имеющий возможность подготовить в сжатые сроки проект по индивидуальному заказу, и отдел новой техники, который занимается разработкой перспективных моделей светильников.

Артем Панин , руководитель проектного управления агентства недвижимости «Домострой», Москва. Агентство недвижимости «Домострой» – один из крупнейших игроков на рынке недвижимости Москвы и Подмосковья, входит в пятерку крупнейших агентств недвижимости города Москвы (по данным www.rbc.ru, июль 2007 года). Компания работает на рынке недвижимости с 1994 года. В ее деятельность входит практически весь спектр операций в риэлторском бизнесе: от инвестирования в строительство до ремонтных и дизайнерских работ. Основные клиенты организации – физические лица, желающие приобрести недвижимость, а также девелоперы, инвесторы и землевладельцы. В компании работает более 300 сотрудников.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственный институт экономики, финансов, права и технологий

Кафедра маркетинга

Курсовая работа

по теме: «Использование системы сбалансированных показателей на предприятии»

Дисциплина: «Основы менеджмента»

Выполнила студентка IIIкурса 201 группы

факультета МСРиТ

Скороходова Г.О.

Проверил д.э.н., доцент

Левизов В.А.

Введение

Глава 1. Сбалансированная система показателей (ССП): сущность, содержание и структура

1.1 История создания ССП

1.2 Сущность и структура ССП

1.3 Стратегическая карта предприятия как составляющая ССП

Глава 2. Внедрение сбалансированной системы показателей на предприятии

2.1 Построение и внедрение ССП на предприятии

2.2 Преимущества и недостатки сбалансированной системы показателей

Введение

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Все большее распространение и применение получают стратегические системы управленческого учета, одной из которых является система сбалансированных показателей. Основное назначение системы заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации необходимой для принятия стратегических управленческих решений для последующего внедрения результатов в деятельность компании.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

Данная технология разработана сравнительно недавно, в 1991 году, но с тех пор процент компаний, использующих BSC, возрос во много раз. BSC позволяет охватить все показатели финансового и нефинансового характера на предприятии, вывести общий вывод по ним и наглядно продемонстрировать результат.

Актуальность внедрения системы сбалансированных показателей состоит в возможности повышать акционерную стоимость компании посредством роста эффективности всех факторов бизнеса: финансов, работы с клиентами, бизнес-процессов, кадров. Так же отдельные элементы этой системы могут применяться при решении задач менеджмента качества и для поддержки локальных улучшений в подразделениях компаний, что делает область ее применения еще шире.

Целью работы является изучение сущности и структуры ССП, рассмотрение возможностей внедрения ССП на предприятии, а также выявление сильных и слабых сторон ССП.

По структуре работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Во введении обозначены актуальность темы, цели и структура работы.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты системы сбалансированных показателей, а именно история создания ССП, ее сущность и структуру.

Во второй главе исследованы перспективы внедрения ССП на предприятии и определены ее преимущества и недостатки.

В заключительной части работы представлены актуальность проблемы, выводы и рекомендации на основе проведенных исследований.

Глава 1. Система сбалансированных показателей (ССП) : сущность, содержание и структура

1.1 История создания ССП

сбалансированный стратегический вalanced scorecard

История, связанная с созданием и последующей разработкой концепции Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей) относится к 1990 году, когда Norlan Norton Institute приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение. Данное исследование - «Измерение эффективности организации будущего» проходило в течение одного года и имело в качестве цели - поиск альтернативных методов измерения эффективности, базирующихся на нефинансовых показателях.

Исследование возглавлялось директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном, на сегодняшний день занимающего пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative и Робертом Капланом - профессором Harvard Business School, привлеченного в качестве научного консультанта проекта.

В качестве основной гипотезы проекта, участниками исследования была выбрана следующая: «базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации». В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний. В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии.

Авторами был предложен новый подход к внедрению стратегий. В основе подхода лежало утверждение, смысл которого можно свести к следующему: «то, что не поддается измерению, не поддается и управлению». Другими словами, эффективное управление производительностью подразумевает точную оценку деятельности.

Работая над проектом, исследователи изучали, дополняли, совершенствовали различные перспективные системы оценки деятельности предприятий. Наряду с совершенствованием традиционных показателей, например, показателей деловой активности, создавались абсолютно новые - показатели своевременной доставки товара или услуги клиенту, качества продукции и временных циклов производственных процессов, показатели эффективности разработки новых продуктов, показатели совершенствования, работы в команде, эффективности лидерства и т. д.

В процессе исследования выдвигались разнообразные идеи, предложения, касающиеся содержания показателей системы. Например, рассматривалась возможность включения показателей создания стоимости для акционеров, производительности и качества, однако в процессе апробирования исследователи пришли к выводу, что самой оптимальной является многофункциональная система оценки деятельности организации, которая в итоге получила название «Сбалансированная система показателей» и включила в себя четыре главные составляющие: финансовую, клиентскую, внутреннюю и составляющую обучения и развития (рисунок 1).

Рисунок 1. Сбалансированная система показателей

Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard» (сбалансированная система показателей), чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»).

Авторы системы отмечают: «ССП сохраняет традиционные финансовые параметры, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий. Это, несомненно, важно для предприятий промышленной эпохи, для которых инвестиции в долгосрочные потенциальные возможности и взаимоотношения с клиентами не были определяющими с точки зрения достижения успеха. Однако такие финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности компаний в век информации, которая направлена на создание стоимости посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив».

По мере расширения популярности предложенной методологии, ее динамического развития, признания компаниями, в которых она нашла применение, увеличилось количество инструментов и технологий, развивающих первоначальную концепцию.

Итак, за последние пятнадцать лет сбалансированная система показателей превратилась в мощный инструмент для реализации стратегий и непрерывной оценки их эффективности.

1.2 Сущность и структура ССП

Сбалансированная система показателей (BSC, Balanced Scorecard) - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные, управленческие и т. д.

ССП - это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией. ССП отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

Главная задача ССП - увеличение акционерной стоимости компании, в которую входят следующие подцели:

Создание системы управления компанией, организацией позволяющую планомерно реализовывать стратегические планы, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии посредством ключевых показателей эффективности;

Создание показателей деятельности менеджеров более высокого уровня, включающих в интегрированном виде задачи и показатели управляющих более низкого уровня организационно-функциональной структуры;

Обеспечение реализации стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение;

Устранение разрыва между целями компании и их операционной реализацией, а также оперативное реагирование на изменения;

Оценка успешности любого затратного проекта;

Привязка цели компании к деятельности персонала.

Основные идеи ССП :

Компания успешна только в том случае, если развитие идет планомерно, т.е. компания достигает свои цели путем создания и реализации стратегических планов;

Действия всей компании должны быть скоординированы таким образом, чтобы реализовать цели с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки;

Управлять можно тем, что можно измерить. У менеджера каждого уровня должен быть набор ключевых показателей эффективности, которыми он оперирует в своей деятельности.

Суть ССП формулируется двумя основными положениями:

1) одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;

2) данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

Структура ССП.

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех перспектив.

1. Финансовая перспектива

Содержит финансово-экономические показатели на уровне компании или бизнес-направления, отражающие стратегические цели акционеров.

Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия и мерой для измерения успеха или неудачи выбранной стратегии. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др.

Финансовая перспектива свидетельствует, сможет ли реализоваться в конечном итоге цель экономики - достижение долгосрочного экономического успеха. Примеры показателей: оборот, доходы, структура цен, структура капитала, степень задолженности и т. д.

2. Клиентская перспектива

Содержит показатели, характеризующие реакцию среды на способность компании удовлетворять потребности клиентов для достижения финансовых целей.

Данная перспектива охватывает определение ключевых сегментов рынка, критериев и показателей удовлетворенности покупателей, удержания и приобретения новых клиентов, прибыльности клиентов, доли рынка в целевых сегментах, показателей определяющих ценностное предложение со стороны компании, которое в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг.

3. Перспектива внутренних бизнес-процессов

Содержит показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов для достижения целей в двух вышеуказанных областях.

Эта перспектива характеризует внутренние процессы предприятия, такие как инновационный процесс, разработка продукта, подготовка производства, снабжение основными ресурсами, изготовление, сбыт, послепродажное обслуживание.

Перспектива процессов указывает, при каких процессах достигается достижение целей заинтересованных сторон и финансовых целей. При этом внимание акцентируется не вокруг перечисления всех процессов на предприятии, а фокусируется на тех процессах, которые имеют ключевое значение при преобразовании стратегии и укреплении конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес - процессы были выявлены, определяются показатели и критерии, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности.

4. Перспектива обучения и развития

Содержит показатели способности обеспечивать эффективность ключевых бизнес-процессов с помощью основных нематериальных активов: компетентности и культуры персонала, управленческой и технологической инфраструктуры.

Эта перспектива позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая выделяет людей с их способностями, навыками и мотивацией, информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени, организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

Рисунок 2. Связь между основными направлениями ССП

Вышеперечисленные перспективы являются классическими, наиболее распространенными, их взаимосвязь показана на рисунке 2. Нельзя, однако, утверждать, что они единственные, т.к. основное положение методологии это формирование и измерение стратегии, и просто так получается, что делать это надо именно в перспективах финансов, клиента, процесса и персонала. Компания может выбрать и другие названия (Персонал против Обучение и Рост) и другие перспективы, например Поставщика. Это будет значить, что Поставщик в данном случае становится важнейшей фигурой для этой компании.

1.3 Стратегическая карта предприятия как составляющая ССП

Стратегическая карта - это наглядная модель интеграции целей организации в четырех составляющих сбалансированной системы показателей. Она является иллюстрацией причинно-следственных отношений между желаемыми результатами клиентской и финансовой составляющих, с одной стороны, и выдающимися результатами, полученными в основных внутренних процессах - производственном менеджменте, управлении клиентами, инновациях и законодательных и социальных процессах. Эти важнейшие процессы создают потребительское предложение и предоставляют его целевым клиентам, что также способствует достижению цели производительности финансовой составляющей. Кроме того, стратегическая карта определяет специфические возможности нематериальных активов организации.

Карта детализирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и делая более четким фокус на основные направления. Стратегическая карта предоставляет универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Стратегическая карта -- это отсутствовавшая до сих пор связь между формулированием стратегии и ее воплощением.

Стратегические карты полезны тем, что устраняют основные противоречия в деятельности современных организаций, а именно несоответствия между их краткосрочными и долгосрочными целями. Краткосрочные цели в основном касаются бизнес-процессов, производственно-финансовой деятельности компании, отношений с поставщиками, потребителями и конкурентами. Долгосрочные цели обычно не столь конкретизированы и определённы, но в любом случае рассчитаны на получение дохода в перспективе.

С помощью стратегических карт можно показать, за что несут ответственность менеджеры организаций, а также предложить конкретные измерители деятельности организации.

В результате применения стратегических карт расширяется поле зрения менеджмента компании, что позволяет увеличить количество контролируемых показателей.

Метод составления стратегической карты по ССП:

Шаг 1 - формулирование стратегических намерений и мобилизация команды топ-менеджеров и организации на перемены.

Шаг 2 - перевод стратегии на операционный язык, то есть в формат стратегической карты, ССП, системы целевых показателей, портфеля стратегических инициатив, закрепление ответственности.

Шаг 3 - развертывание стратегии на уровень СБЕ(стратегическая бизнес-единица) и функциональных подразделений.

Шаг 4 - трансляция и разъяснение стратегии в организации, увязывание персональных целей и индикаторов сотрудников со стратегией организации, формирование системы мотивации.

Шаг 5 - приведение в стратегическое соответствие всех ресурсов и процессов, создание условий, при которых работа над стратегией и ее реализацией была непрерывным процессом.

Пример стратегической карты предприятия представлен на рисунке 3.

Рисунок 3. Пример стратегической карты предприятия

Используя стратегическую карту, менеджеры получают ответы на основные вопросы: что необходимо предпринять для решения стратегических задач, за счет чего компания создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в создании прибавочной стоимости и др. В результате использования карты при создании ССП деятельность компании становится более понятной и структурированной.

Данная структурированность, в свою очередь, приводит к комплексному подходу в управлении организацией:

Менеджмент качества: ориентация на потребителя, руководство, вовлечение людей, стратегическое управление качеством посредством стандартов, постоянное улучшение, основанный на фактах подход к принятию решений, взаимовыгодные отношения с поставщиками;

Маркетинговая концепция бизнеса: ориентация на потребителя, вовлечение всех сотрудников и отношения с поставщиками;

Процессный подход, который является составной частью перспективы процессов;

Реорганизация систем управления: системный подход к управлению и основанный на фактах подход к принятию решений.

Интересным является то, что при таком комплексном подходе основные принципы управления, согласуясь с главной целью предприятия, переводятся в ССП. То есть, если предприятие вводит систему менеджмента качества, которая создается через простые, повторяющиеся процессы, то основная задача управления будет лежать в перспективе процесса. Если это фирма, связывающая свою деятельность с развитием новых творческих технологий, то система управления будет находить свое выражение в перспективе роста.

Итак, ССП представляет собой теоретическое отображение предприятия, что дает возможность заинтересованным сторонам выбрать стратегию из сформулированной стратегической карты и перейти к конкретному внедрению выбранной стратегии, и коммуникации ее до уровня отдельного сотрудника.

Глава 2. Внедрение сбалансированной системы показателей на предприятии

2.1 Построение и внедрение ССП на предприятии

Построение ССП.

Построение ССП должно базироваться на пяти ключевых принципах:

1. Руководство изменениями должно осуществляться топ-менеджментом. Успешное внедрение ССП начинается с осознания того факта, что новая стратегия несет в себе значительные перемены. Организация должна пройти несколько стадий:

Осознание необходимости перемен;

Выбор лидеров. Происходит изменение структуры управления организацией с целью закрепления преобразований.

2. Превращение стратегии в непрерывный процесс . При построении ССП используется так называемый двухконтурный процесс управления: тактическое управление (финансовые ресурсы и ежемесячные отчеты) и непрерывное стратегическое управление.

3. Доведение стратегии до сведения каждого члена команды . Прежде всего, руководство компании должно объяснить своим сотрудникам, для чего необходима данная концепция, к каким результатам она приведет, как это отразится на каждом из членов команды. Каждый сотрудник должен почувствовать, что он является частью всех преобразований, и осознавать, что от его работы зависят результаты всех задуманных изменений.

4. Вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через их ежедневные должностные обязанности. Концепция ССП подразумевает, что каждый сотрудник должен принять стратегию и захотеть реализовать ее в ходе выполнения своих повседневных функциональных обязанностей.

5. Преобразование организации для реализации стратегии . Имеется в виду, что каждое структурное подразделение организации должно принимать участие в реализации общей программы. И для успешной ее реализации необходимо объединить все эти подразделения в единое целое. Это и является основной задачей ССП.

Разработка сбалансированной системы показателей осуществляется в несколько стадий:

- моделирование - определение общей стратегии, миссия и видения развития организации путем проведения опроса руководства;

- коммуникация и взаимосвязь - ССП интегрируется в уже существующую систему управления организацией;

- техническая интеграция - идентификация параметров и источников данных, определение процедур получения необходимых сведений из разных источников, должна быть разработана взаимосвязь между модулем ССП и остальными модулями системы;

- организация обратной связи - этот процесс дает компании возможность осуществлять постоянный мониторинг исполнения принятой стратегии и достижения поставленных целей посредством анализа отклонений фактических результатов от плановых показателей.

Этапы внедрение ССП:

1. Анализ контекста . На этой стадии проводится анализ конкурентного окружения компании и формирование или пересмотр миссии компании;

2. Стратегический анализ . На этой стадии производится идентификация ключевых аспектов оценивания, детализация миссии для этих аспектов, идет постановка стратегических целей;

3. Корпоративные стратегические карты . На этой стадии идет определение источников конкурентных преимуществ компании, разработка системы показателей, выявление причинно-следственных связей, согласование долгосрочных и краткосрочных целей, построение стратегических карт;

4. Стратегические карты подразделений . Эта стадия посвящена детализации стратегических карт до уровня подразделений, фактически повторение стадии 3 на нижнем управленческом уровне, определение ответственных исполнителей, постановка конкретных операционных целей и задач деятельности;

5. Внедрение системы . На этой стадии производится планирование мероприятий по внедрению системы, идет построение системы мониторинга внедрения и эксплуатация ССП, происходит непосредственно внедрение ССП. Однако на пути внедрения ССП существует множество препятствий, которые затрудняют, замедляют, а зачастую делают невозможным внедрение в организациях сбалансированной системы.

6. Пересмотр и корректировка ССП. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции ССП компании. Пересмотр и коррекция ССП в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год.

Трудности внедрения ССП:

- неготовность организации к внедрению : готовой для внедрения можно считать организацию, в которой уже налажен регулярный менеджмент, в которой как минимум формализована организационная структура, есть штатное расписание и должностные инструкции, а также наличие процедур планирования и бюджетирования деятельности организации;

- сопротивление политической системы организации: Усиление контроля над деятельностью за счет использования ССП может восприниматься как негативный фактор мотивации, что часто приводит к нарастанию напряженности в коллективе, проявлению и обострению конфликтов, поэтому процедуры внедрения ССП должны планироваться с учетом времени и сил, которые придется потратить на преодоление сопротивления изменению;

- ментальность менеджеров и персонала: закрытость, элитарность высшего руководства не позволяет осуществить ту саму вертикальную интеграцию от стратегических целей до оперативных действий, на создание которой, и направлена ССП.

Факторы успешного внедрения ССП:

1. Осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка.

2. Внедрение ССП требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании.

3. Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

2.2 Преимущества и недостатки сбалансированной системы показателей

При разработке и внедрении системы сбалансированных показателей важно учитывать ее сильные и слабые стороны, преимущества и недостатки.

Итак, возможности внедрения ССП для предприятия :

Необходимость в универсальном инструменте для оценки деятельности предприятия;

Быстрая адаптация деятельности предприятия к изменению рыночной ситуации;

Наличие перспектив для глобализации и интернационализации бизнеса.

Отметим сильные стороны ССП :

1. Необходимое условие создания стратегических карт - разработка стратегии компании.

2. Реализация стратегии предприятия в конкретных тактических действиях, сопровождающихся контролем его показателей.

3. Простота восприятия исполнителями.

4. Возможность графической интерпретации финансовых и не финансовых сторон

5. деятельности предприятия.

6. Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника.

7. Универсальность применения.

8. Инициация позитивных процессов в компании в процессе разработки и внедрения ССП.

9. Привязка к системе мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов.

Также ССП имеет слабые стороны :

1. Размытость внедрения ССП.

2. Кажущаяся простота в применении.

3. Отсутствие быстрых результатов.

4. Инициатива разработки ССП может принадлежать только топ-менеджерам.

5. Трудность оценки важности ключевых показателей.

С точки зрения менеджеров-практиков можно выделить следующие преимущества ССП :

Увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;

Четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для «проводки» сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;

Дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;

Предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;

Новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

Необходимо указать и на определенные недостатки ССП :

Внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы;

Не обеспечивается однозначность определенных связок «цель -- средство» и «стратегической карты»;

Еще не решены многие проблемы измерения;

Компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта;

Концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.

Таким образом, сбалансированная система показателей имеет как сильные, так и слабые стороны. Задача руководителя и топ-менеджеров организации и состоит в том, чтобы грамотно внедрить ССП, используя сильные стороны и возможности сбалансированной системы показателей.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

    Методологические подходы к комплексной оценке деятельности компании. Разработка предложений по внедрению сбалансированной системы показателей предприятия. Сущность концепции сбалансированной системы показателей. Каскадирование частных задач иерархии.

    дипломная работа , добавлен 03.07.2012

    Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей, усовершенствованный алгоритм ее внедрения в структуру механизма управления предприятием на примере АПГ "Алтайские Закрома". Анализ дерева целей и стратегической карты предприятия.

    курсовая работа , добавлен 21.05.2013

    Формирование новых парадигм управления. Классические теории управления. Система сбалансированных показателей. Современная теория ограничений. Этапы внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии. Стратегическое и оперативное управление.

    курсовая работа , добавлен 30.12.2011

    Анализ внешнего окружения, конкурентных сил. Классификация и ранжирование проблем предприятия. Анализ миссии и стратегического видения компании. Разработка элементов сбалансированной системы показателей: формирование корпоративной стратегической карты.

    курсовая работа , добавлен 24.05.2017

    Применение системы сбалансированных показателей в управлении компании и ее интеграция в методы менеджмента. Цели системы в стратегическом управлении предприятия. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза.

    курсовая работа , добавлен 20.12.2012

    Формирование стратегии развития ОАО "Макфа". Анализ внешнего и внутреннего окружения. Классификация, ранжирование проблем организации. Разработка элементов и каскадирование сбалансированной системы показателей. Создание корпоративной стратегической карты.

    курсовая работа , добавлен 05.03.2014

    Разработка системы сбалансированных показателей для некоммерческой организации AIESEC. Определение стратегической цели, инициативы и показателей эффективности. Реализация стратегических целей и карты для организации AIESEC в системе BSCDesigner.

    дипломная работа , добавлен 18.10.2016

    Бюджетное управление как метод финансового управления организацией, предпосылки его эффективности, инструменты, сущность, особенности, преимущества. Бюджет фирмы и его элементы. Взаимосвязь бюджетного управления и сбалансированной системы показателей.

    курсовая работа , добавлен 16.04.2012

    Виды и методы диагностики системы управления. Функциональная модель оценки менеджмента. Анализ мотивации персонала ВФ ОАО "Верофарм". Предложения по совершенствованию системы управления. Рекомендации по разработке сбалансированной системы показателей.

    дипломная работа , добавлен 15.05.2014

    Анализ существующей системы управления организации. Диагностика системы сбалансированных показателей и взаимосвязь с мотивацией персонала компании. Рекомендации по модернизации существующей системы управления для достижения компанией стратегической цели.

Материал из сайт

Определение сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей или ССП - концепция переноса и декомпозиции стратегических целей (см. Целеполагание)для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами (См. Задачи стратегического менеджмента), способ направить деятельность всей компании на их достижение.

ССП - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает Стратегическое планирование , реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия. .

В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии.

Термин на английском языке – BSC .

История создания

ССП разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton).

На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Принцип функционирования

Методология ССП позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии

позволяет решить следующие задачи:

1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;

2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;

3. Определение инструментов достижения стратегических целей.

Разработка ССП начинается с создания стратегической карты. На стратегической карте отражаются причинно-следственные связи между важнейщими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. Целевой результат определяется в нескольких разрезах - перспективах: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие персонала. Для каждой задачи, входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи. Все задачи, вошедщие в стратегическую карту, являются необходимыми и достаточными для того, чтобы достигнуть требуемого целевого результата. Поэтому, система целевых показателей, отражающая эффективность решения этих задач, называется сбалансированной. То есть, система показателей сбалансирована с системой стратегических задач (задач, вошедщих в стратегическую карту), необходимых для реализации стратегического замысла.

Однако полновесное применение методологии требует существенных ресурсов. Разработка системы BSC при наличии в компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии ССП.

Преимущества ССП

ССП имеет ряд преимуществ:
- предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса;
- позволяет упредить возникновение критических ситуаций;
- облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса;
- обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение;
- помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Пример использования

Методику ССП Каплана – Нортона используют как мелкие предприятия, некоммерческие организации, так и целые города. Пример успешной многолетней реализации метода ССП – город Шарлотт в штате Севеная Каролина (США) В начале проекта стратегии здесь указаны цели, которые город Шарлот намерен достич:

Быть самым безопасным большим городом Америки

Самым процветающим городом для каждого его жителя

Стать городом впечатляющих небоскребов

Первым городом, интегрирующим использование пространства и альтернативы транспорту

Быть эко-городом.

ССП в процессе деятельности компании

Сбалансированная система показателей на практике включает в себя основные факторы деятельности компании:

  1. Операционную и финансовую эффективность .
  2. Управление по факту. Эта концепция предполагает постоянный сбор информации разного типа: о клиентах, поставщиках, продуктах и предоставляемых услугах, об операциях, расходах и прибыли, о состоянии рынка, конкурентных сравнениях , сотрудниках.

На основе данного анализа можно определить тенденции, перспективы развития компании, осуществлять планирование , оценивать результатов деятельности компании, сравнивать показатели производительности компании с ее конкурентами или со средними показателями в отрасли.

3. Обслуживание клиентов.

Эти показатели следует фиксировать и регулярно анализировать, чтобы понять, достигаются ли организацией стратегические цели .
Для лучшего достижения целей предполагается, что для каждого сотрудника отдельно предусмотрена личная система показателей и персональные цели на основе данных показателей, которых ему требуется достичь.

Основные аспекты (перспективы) в системе сбалансированных показателей

В системе сбалансированных показателей организацию принято рассматривать с точки зрения четырех перспектив (аспектов). В соответствии с каждой из этих перспектив разрабатывают количественные показатели, собирают данные и анализируют их:
1) Перспектива обучения и развития.
Обучение сотрудников содействует развитию корпоративной культуры . В любой компании образованные люди - это основной ресурс .
Развитие и совершенствование знаний и квалификации особенно важно в условиях быстрых технологических изменений, когда нет возможности принимать на работу новых технически подготовленных сотрудников, также это препятствует «утечке мозгов» из компании.
2) Перспектива бизнес-процессов.
Имеются в виду внутренние бизнес-процессы. Эти показатели позволяют определить клиентоориентированность компании . Такую работу нельзя поручать внешним специалистам, ведь здесь необходимо четкое представление всех бизнес-процессов организации.
3) Перспектива клиентов.
Подразумевается ориентации на клиента и его удовлетворенность в любой сфере .
Даже если текущая финансовая ситуация вполне благополучна, надо постоянно анализировать типы клиентов, процессы, продукты или услуги, их соответствие ожиданиям покупателей, чтобы обеспечить лояльность клиентов в перспективе.
4) Финансовая перспектива.
Речь идет об обеспечении своевременных и четких данных о капитале, обработке и поддержке финансовых данных. Для более точного понимания финансовых показателей стоит также учитывать и дополнительные финансовые показатели, такие как оценка риска и сравнительные данные затрат и результатов.

Недостатки ССП

Сбалансированная система показателей имеет как положительные, так и отрицательные стороны.
1) ССП невозможно адаптировать к любым условиям. Разработанная и налаженная Система сбалансированных показателей для конкретной страны или отрасли, для определённых бизнес-условий и внутренних методов управления не будет так же эффективно работать в других условиях хозяйственной деятельности. Особенно это критично для корпораций и компаний с широкоразветвлённым ареалом хозяйственной деятельности (если много филиалов в разных странах).
Следовательно, ССП надо разрабатывать отдельно для любого субъекта хозяйственной деятельности, даже если отличия есть только в величине компании (небольшая фирма и крупная корпорация).
2) При внедрении стратегии деятельности компании и разработке Системы сбалансированных показателей надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и конфиденциальностью данных . Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае есть риск утечки информации.

Внедрение системы сбалансированных показателей ведет к тому, что:

  • Барьер видения и понимания стратегии компании вырастает с 5% от общего количества сотрудников (без ССП) до 100 %.
  • Показатель мотивации и внутренних стимулов, привязанных к стратегии, возрастает с обычных 25% от общего количества менеджеров до 100 %.
  • Процесс бюджетирования привязывается к стратегии.

Литература и ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти


Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №8 2014 г.

А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов

В настоящее время в российском менеджменте наиболее широко известна Сбалансированная система показателей – ССП (Balansed Storecards - BSC)* . Однако практическое внедрение ССП, по данным разных источников [например, 2, 3], не дает ожидаемого повышения эффективности предприятия. И многие ищут недостатки сбалансированной системы показателей, устранение которых должно дать повышение ее эффективности, создают ее различные модификации [например, 4, 5]. А в недостатках ли дело?

Начнем с того, что такое система сбалансированных показателей по Каплану и Нортону, которые основали ее в 1992 г. Они писали: «Сбалансированная система трансформирует стратегию в задачи и показатели, сгруппированные по четырем различным направлениям, таким как финансы, клиенты, внутренний бизнес-процесс, обучение и повышение квалификации», имеющих взаимные причинно-следственные связи. Далее они отмечают, что эти заданные значения показателей – это стратегические цели предприятия, а сама ССП – это система стратегического управления .

Однако стратегия, по определению теоретиков, начиная с основоположников военной стратегии и стратегии в менеджменте, – это, если очень кратко, программы, которые «определяют направленную на достижение главных целей пошаговую последовательность действий. … Они гарантируют правильное использование ресурсов, а также позволяют отслеживать динамику развития в избранном направлении» . В менеджменте стратегия – это: программы создания новой продукции, планы выпуска и реализации текущей, конкретные проекты развития, и т.д. Причем программы разных уровней иерархии с соответствующими им горизонтами планирования и детальностью планов. Со своими этапами, сроками, выделенными ресурсами. Стратегия – это пошаговая программа достижения поставленной главной цели предприятия.

Таким образом ССП фактически подменяет главные цели предприятия, целями по достижению конкретных значений некоторого числа заданных показателей: заданного числа человеко-часов обучения персонала, заданного числа рацпредложений, заданного процента НИОКР, заданного числа документированных процессов и процедур, и т.д.

Соответственно при стратегическом управлении мы достигаем поставленную перед предприятием главную цель и заданный конечный результат деятельности предприятия, а при управлении по ССП мы лишь достигаем заданных значений выбранных показателей. Кроме того, заданные значения показателей можно достигать чисто формально (без всякой пользы для конечного результата, а то и во вред ему), и с нарушением элементарной этики, и даже преступным путем .

Вспомним показатель «раскрываемости преступлений» МВД, и как он достигался – в июне этого года полицейские бывшего отделения полиции «Дальний», «достигавшие» заданных показателей путем пыток ни в чем не повинных людей, получили серьезные сроки тюремного заключения. И крушение поезда "Москва – Кишинев" в мае этого года, с человеческими жертвами, произошедшее из-за того, что при ремонте не было установлено ограничение движения поездов, поскольку оно снижает показатели ремонтников и их премии.

Такое положение понятно: при управлении по показателям «Сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям. При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод. … Члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя» . А по поводу статистики, которой всегда можно манипулировать, Уинстон Черчилль говорил: «Только та статистика надежна, которую сфальсифицировали вы сами».

А Питер Друкер, основоположник управления по целям (Management by Objectives - MBO), которого, кстати, Каплан и Нортон в своей работе даже не упомянули, еще в 1954 г. писал: «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. – хоть как то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели» и MBO не панацея от управленческой неэффективности, MBO работает, если только вы знаете свои цели . Установить же статистически достоверные причинно-следственные связи между стратегическим целями (финансовыми и нефинансовыми показателями) на практике не удается . Все это приводит к тому, что сбалансированная система показателей, даже если менеджеры и понимают причинно-следственные связи показателей, всё же не даёт им понять, что и как нужно предпринять для выполнения и достижения поставленных перед предприятием целей . А Эдвардс Деминг в своей книге «Выход из кризиса:
Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» четко обосновал необходимость отказа от оценок деятельности работников и методов управления по целям, в частности он писал: «Откажитесь от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели » .

Все отмеченные недостатки - это принципиальные свойства системы сбалансированных показателей, в принципе существенно ограничивающие возможности ее использования ее для целей управления.


__________________


Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Сбалансированная система показателей. Недостатки или неправильное использование?"
19.10.2014 18:44 Ходорковский

Альтернативы BSC?

19.10.2014 23:47

Здесь стоит говорить не об альтернативах, а том, какая система управления наиболее эффективна – приносит предприятию максимальный социально-экономический результат. А этот результат предприятия складывается из результатов достигнутых подразделениями предприятия, результатов сотрудников.

Собственно и эффективная система управления и должна быть ориентирована на получение достигаемого результата на всех уровнях, от уровня предприятия, и до уровня конкретных сотрудников. И именно эти результаты и нужно оценивать, и нужно мотивировать. Таким образом самая эффективная система управления – это система управления по достигаемому результату, система которая обеспечивает достижение именно заданного результата деятельности предприятия. А не достижение заданных показателей деятельности (число часов обучения, число рацпредложений, и т.д.), что обеспечивает система BSC!

14.10.2016 19:14 Улюкаев

Что придет на смену BSC?

14.10.2016 21:48 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Смена BSC уже давно известна:

Практически, поскольку определение результата предприятия может быть достаточно отдалено, первичная оценка оценка деятельности сотрудника должна вестись относительно ожидаемых результатов по следующим показателям:

  • соблюдение бизнес-процессов.
  • качество производимого продукта.
И сотруднику выплачивается оклад и ежемесячные премии по этим показателям.

А когда произведенный продукт сотрудника реализован потребителю и достигнут результат предприятия, производится окончательный расчет с сотрудниками, это, как правило можно оценить только по окончании квартала, или по завершении проекта, и выплатить основную премию.

25.01.2017 20:05 Александра

По сбалансированной системе показателей написан целый ряд статей и книг, так можно ли все-таки ее использовать?

26.01.2017 0:05 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Мы считаем, что сбалансированную систему показателей (BSC) в реальной деятельности предприятий использовать нельзя, и это не только изложенное в статье, но и наша практика. Где BSC дала эффект, так это в защищенных диссертациях и прибыли консалтинговых компаний, которые ее продвигали. Правда и тех и других стало много меньше.

Поделитесь с друзьями или сохраните для себя:

Загрузка...