Подбор персонала организации возлагается, как правило, на кадровую службу. Это крайне важная и ответственная ее задача, ведь от этого зависит не только нормальное функционирование, но и само существование организации. Для этого используются определенные методы оценки персонала при отборе и приеме на работу. Вкратце рассмотрим их.

Исключить субъективность оценивания

Конечной целью создания всех методик оценки потенциальных работников является максимальное исключение субъективного мнения лица, осуществляющего подбор кадров. Для этого необходимо добиваться объективного и всестороннего отражения деловых качеств кандидата в проводимых исследованиях. Это позволит впоследствии легче сделать верный вывод о его полезности и принять решение о том, стоит ли работодателю связываться с ним трудовыми отношениями.

Разумеется, задачи перед каждым лицом, подбирающим персонал (обычно это hr-менеджер, в обиходе называемый «эйчар», от английской аббревиатуры «HR» (human resourses) - человеческие ресурсы), ставятся разные. Это зависит прежде всего от работы (профессии, должности), на которую претендует кандидат.

Но существуют общие для большинства кандидатов способы проведения отбора и связанные с ними методы, по которым они оцениваются.

Способы отбора

В специальной литературе по данному вопросу описано и классифицировано несколько способов отбора кандидатов.

Среди них выделяют основные:

• рекрутинг — отбор кандидатов на низовые или линейные позиции в организации;
• прямой, или эксклюзивный, — это целенаправленный поиск и подбор специалистов высшего управленческого звена, а также редких;
• хэдхантинг (с англ. «охота за головой») — разновидность предыдущего. При нем ведется буквально «охота» за конкретным специалистом. Всеми возможными способами ценного для работодателя сотрудника (обычно это руководители, ключевые и редкие высокопрофессиональные специалисты) переманивают к себе на работу;
• прелиминаринг — привлечение молодых специалистов (как студентов, так и выпускников учебных заведений) посредством прохождения производственной практики и стажировки, «взращивание» перспективного специалиста своими силами.

Ступени, или шаги отбора

Все способы отбора персонала при приеме на работу сводятся к тому, что далее самые подходящие кандидаты проходят несколько так называемых ступеней (шагов) отбора. Обычно туда включаются:

• заполнение анкеты (включая биографические данные) и заявления;
• изучение эйчаром представленных кандидатом документов и рекомендаций;
• проверка рекомендаций;
• проведение собеседования;
• выяснение деловых и личностных качеств путем диагностики профессиональной пригодности (тестирования и т.п.);
• медицинский осмотр, если этого требует закон;
• принятие решения об установлении трудовых отношений.

Оценка кандидатов при приеме на работу происходит на каждой из этих ступеней.

Методы оценки

Правильный поиск, проведение отбора кандидатов с соблюдением принятой процедуры важны для объективной оценки их пригодности и профессионализма.

Для того, чтобы максимально исключить субъективность эйчара, оценка кандидата должна основываться на нескольких методах, а окончательный анализ — строиться на комплексе результатов их применения.

При выборе методов оценки нужно исходить из нескольких важных моментов:

• размера организации-работодателя, специфики ее деятельности и положения;
• значимости должности, на которую претендует кандидат;
• требований к ней, установленных законом;
• профессионализма самого эйчара (какими методами оценки он владеет, какой из них применим к конкретному случаю и т.п.) и др.

Методы оценки кандидатов на трудоустройство классифицируются на группы, их множество.

Конкретные методы, применяемые для оценки персонала при приеме на работу

Эйчар-менеджер выбирает вид оценки и способ ее проведения. Рассмотрим самые распространенные из них.

Наиболее частый метод оценки — анкетирование с помощью оценочной анкеты, включающей в себя вопросы и описания.

Другой популярнейший метод — интервью, в том числе профессиональное, по компетенциям, личностное, кадровое собеседование. В этом случае, помимо анкетной «бумажной» информации, эйчар лично получает еще и важную дополнительную (насколько потенциальный работник образован, эрудирован, коммуникабелен, открыт, правдив, совместим психологически с будущими коллегами, настроен на карьеру и т.п.).

Нередко проводится тестирование — довольно объективный метод, но его важно верно интерпретировать. Тесты бывают нескольких видов:

• квалификационные (позволяют установить степень квалификации кандидата);
• психологические (дают возможность оценить его личностные качества);
• физиологические (выявляют физиологические особенности человека, что тоже может быть в некоторых случаях решающим фактором).

При отборе кандидатов все чаще стали применять аналог метода МВО (аббр. от англ. «управление по целям»; используется при оценке работающих). Метод МВО связан с выделением ключевых показателей эффективности (KPI), заключается в определении набора целей (обычно в начале отчетного периода) для сотрудника. По истечении срока подводятся итоги и оценки. Подобие МВО используют и для оценки кандидатов при приеме на работу.

Кейс-методики — состоят из задач (набора кейсов), которые кандидат должен правильно разрешить. Они дают обширное представление о профессиональных и личностных качествах человека.

Асессмент-центр — наиболее сложный и затратный, поэтому наименее распространенный метод оценки.

Совершенствование методов отбора персонала при приеме на работу эйчарами может заключаться как в изучении и использовании новых, так и в оттачивании проверенных практикой старых методов.

Введение …………………………………………………………..………..…3

………………………….……5

1.1. Понятие и особенности оценки кандидатов для приема на работу……....5

1.2. Собеседование, как основной метод оценки кандидатов……………..….14

1.3. Зарубежный опыт найма, оценки и отбора работников, и пути построения эффективной модели оценки кандидатов при приеме на работу......................................................................................................... ..........30

Глава 2. Анализ организационных аспектов системы отбора персонала на примере ООО "Магазин № 17 "….….47

2.1. Краткая характеристика предприятия…………………………………..…47

2.2. Анализ состояния системы оценки и отбора персонала и недостатки при найме в ООО "Магазин №17"…………………………………………….…….52

Заключение ……………………………………………………….………..66

Список использованной литературы ………………………..70

Приложения ………………………………………………………………73

Введение

Менеджмент в общем виде можно определить как систему экономического управления, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему, отбору, оценке и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, а значит система менеджмента в процессе найма, отбора и оценки персонала на многих предприятиях сферы производства и сферы услуг, в том числе и торговли, далека от совершенства и требует постоянного пересмотра и корректировок. Этим и объясняется актуальность темы исследования. В силу этого они не выполняют целый ряд задач оценке кандидатов при приеме на работу.

Цель работы – изучение и анализ процесса и технологий отбора и оценки кандидатов на вакантные должности, рассмотрение опыта решения задач качественного комплектования кадрами организации на примере службы персонала ООО «Магазин №17», сравнительный анализ существующих и используемых компанией технологий, предложение рекомендаций по оптимизации технологии отбора и найма персонала.

Задача работы: проанализировать деятельность, связанную с менеджментом найма персоналом; произвести расчёты, построить диаграммы; предложить способы совершенствования системы оценки и отбора персонала на примере ООО «Магазин №17».

В качестве объекта исследования взята фирма ООО «Магазин №17», занимающаяся оптовой торговлей продовольственными товарами.

Предметом исследования данной дипломной работы является система поиска, отбора и оценки кандидатов при приеме на работу в ООО «Магазин №17».

В ходе работы будет подробно исследована существующая на предприятии система и сделан вывод, что проблема текучести кадров в условиях ООО «Магазин №17» возникла по причине недостаточно качественного отбора и оценки персонала, а также из-за отсутствия системы удержания персонала и воспитания корпоративной преданности предприятию.

По результату выявленных недостатков в работе предприятия предложены методы их устранения. В частности, предложены новые способы привлечения соискателей; указаны моменты, которым необходимо уделять особое внимание при приеме на работу; предложено использование групповых собеседований и тестов; разработана анкета для соискателей на вакансию продавца; а также предложена система адаптации и анкета по выявлению уровня удовлетворенности сотрудников предприятия.

Глава 1. Теоретические основы оценки и отбора кандидатов при приеме на работу

1.1. Понятие и особенности оценки кандидатов для приема на работу

Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов (экономисты традиционно выделяют три вида ресурсов: капитал, труд и земля, в смысле ресурсы), имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе персонала - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору и оценке персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска, отбора и оценки кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. При планировании потребности предприятия в персонале целесообразно осуществить следующие мероприятия:

· определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

· провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

· определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально – квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

· определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала);

· оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

· оценить возможности и последствия привлечения персонала с точки зрения ресурсов организации (например, сопоставить издержки на содержание в организации профессионала высокого уровня с выгодами от его использования и только после этого принять решение о привлечении его в качестве сотрудника) .

Отбор и оценка кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.

Поиск, отбор и оценка кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

М.И. Магура в книге "Поиск и отбор персонала" выделяет шесть этапов в процессе отбора и оценки персонала. Этот подход включает :

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

5. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

6. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

При оценке кандидатов в процессе приема на работу руковоство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор и оценка кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Кто принимает решение при отборе? В малых фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по найму, которые и оценивают кандидата .

Критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Оценка соответствия данным качествам будет предопределять выбор в пользу того или иного кандидата. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

Ступени процесса отбора и оценки. Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору и оценке. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

В случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма;

Необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней;

Необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэф. отбора =

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки .

ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

СОБЕСЕДОВАНИЯ. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует со­ставить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использова­ны. Программа зависит также от места проведения собесе­дования. Если проводится поиск большого числа сотруд­ников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предваритель­ных собеседований региональным менеджерам. Если со­беседование проводится централизованно, то следует ис­пользовать для этих целей офис фирмы или ее подразде­ления, что даст значительный эффект для создания бла­гоприятного образа компании.

После того как составлена программа, получены лич­ные рекомендации и рекомендации от прежних работода­телей, а также приглашены кандидаты, можно присту­пать к процессу собеседования.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования.

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. Центры оценки впервые были созданы в Америке во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы – предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников.

Первым и самым главным шагом для начала оценки является «модель компетенций» - критерии, по которым будут оценивать сотрудников или кандидатов. По словам специалистов в данной области практически все российские компании, заказывая оценку персонала, не располагают разработанными критериями и моделями компетенций, необходимых для объективной оценки специалистов. В этом случае их создание берут на себя консультанты. В зависимости от количества обрабатываемых позиций такая услуга может обойтись до $1,5 тыс. долларов .

1. Составление под заказчика и проведение профессиональных и психологических тестов на компьютере или в письменном виде. Направлены в большей степени на оценку:

а) профессиональные качества;

б) уровень теоретической подготовки, опыт работы, умение находить решение в сложных ситуациях, связанных с направление деятельности предприятия;

в) психологические качества;

г) оценка интеллектуальных способностей - оценка способности воспринимать информацию, анализировать и находить пути решения задач;

д) эффективности - способность работать быстро, точно и последовательно;

е) оценка основательности, внимательности - склонность к глубокому мышлению и выполнению задач, учитывая все детали и нюансы, способность действовать самостоятельно, без указаний и подсказок;

ж) техническое или гуманитарное мышление, устойчивость внимания, память, быстрота реакции, общий уровень развития.

2. Разработка и проведение ассесмента. Включает в себя:

Участие в ролевых играх – моделирование ситуаций;

Тесты «градаций предпочтений» - принятие решения в ходе дискуссии;

Данная процедура является основой и без нее невозможно определить такие качества как:

· управленческие, лидерские качества;

· уравновешенность, доброжелательность, ответственность;

· лояльность по отношению к компании;

· склонность к обучению, желание сделать карьеру;

· материальная заинтересованность, трудолюбие и т.д.

3. Индивидуальные интервью.

Проводиться на основании компетенций предоставленных заказчиком и заполненной анкеты сотрудника. Анкета обычно моделируется под каждого заказчика и содержит именно те вопросы, ответы на которые хочет получить работодатель.

Итогом оценки становиться отчет, в котором консультанты центра оценки персонала ставят оценку тестируемому по шкале от 1 до 9 баллов и объясняют по всем заданным компетенциям, на сколько он им соответствует. Его отрицательные и положительные качества, способен ли этот человек к обучению, его этические принципы, мотивацию и т.д.

Центры оценки персонала не выносят вердиктов «Не принимать» или «Уволить» (за исключением случаев выявления психических расстройств, наркомании и д.р. неприемлемых отклонений), а дают экспертное заключение с рекомендациями оставляя принятие решения на усмотрение работодателя. Ведь каждая компания по-разному расценивает те или иные качества сотрудников.

Исходя из вышеперечисленного, для решения кадровых вопросов у компании зачастую остается только один способ - самостоятельный поиск и подбор специалистов. Как отмечает директор Таллиннской школы менеджеров В. Тарасов, "это очень долгий труд - подобрать кадры из очень плохих, и не потому, что люди глупые, а потому, что они могут сделать работу хорошо, а могут - плохо, если некогда или не с руки. Так вот, сейчас ценятся не те работники, которые "в принципе" могут работать хорошо, а те, которые "не умеют" работать плохо. Хорошо - или никак .

1.2. Собеседование, как основной метод оценки кандидатов

Отборочное собеседование в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями и целеустановками необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное собеседование заключается в очной встрече работодателя с кандидатом и представляет собой контактное общение соискателя с непосредственным представителем фирмы.

В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной работе и его потенциал для работы в вакантной должности.

В мировой практике кадровой работы существуют следующие методы отборочных собеседований:

- британский метод , основанный на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии;

- немецкий метод , основанный на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями;
- американский метод , основанный на проверке интеллектуальных способностей, психологическом тестировании и наблюдении за кандидатами в неформальной обстановке;

- китайский метод , основанный на письменных экзаменах.

Подготовка к проведению отборочного собеседования - организационное мероприятие в рамках процесса найма на работу. При подготовке к отборочному собеседованию различают три области потребностей:

1- что требуется интервьюеру?

2- что требуется кандидатам?

3- что требуется для проведения самого отборочного собеседования?

Основные принципы построения интервью:

1. Критериальность интервью . Вопросы строятся в соответствии с критериями, полученными в ходе профессиографического исследования, т.е. в ходе интервьюирования диагностируются те качества сотрудника, которые имеют первостепенное значение в его будущей или настоящей деятельности.

2. Оценка Зоны ближайшего развития . Оценивать нужно не только то, что человек умеет в данный момент, какими качествами он обладает сегодня, но также и то, способен ли он осваивать новое, обучаем ли он и гибок ли в своем поведении.

3. Упор на оценку мотивации . Третьей из основных целей интервью выступает оценка мотивации сотрудника, в первую очередь его дальних. конечных целей, поскольку именно они определяют поведение человека. Если мы будем оценивать человека только по тем критериям, которые были получены в ходе профессиографирования, то мы узнаем только то, обладает ли он необходимыми для данной деятельности качествами, но не узнаем, будет ли он их использовать в своей деятельности и если будет, то каким образом.

4. Этические моменты – недопущение в интервью фрустрации, демонстрации негативного отношения к сотруднику. Несоблюдение этого принципа может привести к формированию негативного образа как конкретного менеджера по персоналу, так и всей службы персонала у сотрудников. Весьма вероятно, что менеджеру по персоналу впоследствии придется неоднократно взаимодействовать как с данным сотрудников, так и с его коллегами, друзьями. Негативное отношение может существенно осложнить такое взаимодействие

5. Принцип обратной связи . По требованию сотрудника, а во многих случаях и без требования (если оценивающий видит некоторые характеристики человека, о которых ему необходимо сообщить), нужно предоставить ему обратную связь по результатам исследования, причем сообщение ложной информации недопустимо .

Умение составлять суждение о кандидате - в кадровой работе - необходимое качество интервьюера для успешного проведения отборочного собеседования, включающее умение остановить свой выбор на одном из кандидатов на основе собранной информации.

Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, которые нередко с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи - в поиске таких признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов можно ожидать от него в будущем. Большинство фирм используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов. Однако и сами руководители посещают специальные краткосрочные курсы, рассчитанные на развитие навыков проведения собеседований.

Вопросы собеседования программируются таким образом, чтобы они достаточно полно выявили заранее обозначенный круг проблем. Так, в некоторых «центрах оценки» на основании ряда вопросов стараются выявить глубинные характеристики, по которым с достаточной обоснованностью может быть составлена схема будущего трудового поведения претендента.

Окончательная оценка претендента является итогом специальных подробных обсуждений внутри групп оценщиков с разбором продемонстрированных им знаний, навыков, способностей.

Заключительная оценка работника включает: подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т. д. Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности и т д. Иными словами, фирмы требуют от специалистов четкой систематизации своих заключений о пригодности претендента.

Результаты собеседования обычно заносятся в следующий бланк, представленный в таблице 1.

Таблица 1 . Пример оформления результатов собеседования

Принципиальная схема анализа та же самая, как и та, по которой проводится анализ результатов тестирования, т.е.:

♦ Особенности познавательной сферы.

♦ Мотивационная сфера.

♦ Эмоционально-волевые характеристики.

♦ Самосознание и самооценка.

♦ Коммуникативные характеристики.

Психологический портрет может быть построен по следующей схеме:

Профессионально важные качества сотрудника, выделяющиеся в лучшую сторону;

Профессионально важные качества сотрудника, выделяющиеся в худшую сторону;

Сильные стороны сотрудника, невостребованные в его актуальной деятельности;

Недостатки сотрудника, не проявляющиеся в его актуальной деятельности.

В зависимости от должности отдельные блоки заключения могут иметь разный удельный вес. Так, например, в заключении по сотруднику, занимающему, руководящую должность, должны быть тщательно отражены такие параметры как лидерский потенциал, организаторские способности, стиль взаимодействия с людьми.

Процедура принятия решения о приёме (выдвижении) работника предусматривает, как правило, следующее:

1. наличие нескольких кандидатов на данную должность;

2. оценку профессионально-необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

3. сравнительный анализ оценок качеств претендентов для выбора наиболее достойного;

4. изучение и учет мнения трудового коллектива (по возможности) о каждом кандидате на выдвижение (приём);

5. назначение на должность наиболее достойного кандидата.

Примерная схема регистрации соответствия личных качеств претендента к предъявляемым требованиям представлена в таблице 2.

Таблица 2. Проверка соответствия личных качеств претендента к предъявляемым требованиям.

Чтобы избежать ошибок или свести их к минимуму, при подготовке и проведении беседы можно придерживаться некоторых социально-психологических требований:

во-первых , желательно иметь заранее подготовленный план беседы, например, в форме типового вопросника для поступающих на работу, составленный на основе данных практической кадровой деятельности, а также достаточных знаний о профессиональных требованиях к конкретному рабочему месту (использование профессиограммы) и имеющихся данных о кандидате (личный листок по учету кадров, автобиография, характеристики, трудовая книжка, результаты исследований и др.);

Общие вопросы к собеседованию с кандидатом на вакантную должность:

♦ В чем выражаются Ваши сильные стороны в работе?

♦ Готовы ли Вы периодически сдавать экзамены на знание действующих Правил?

♦ Готовы ли Вы поехать в служебную командировку?

♦ Есть ли у Вас знакомые или друзья на нашем предприятии?

♦ Имеете ли представление о технике безопасности в энергетике?

♦ Как Вы думаете, почему мы должны взять на работу именно Вас?

♦ Какие вопросы есть у Вас?

♦ Каков Ваш рабочий опыт?

♦ Какова Ваша профессиональная подготовка?

♦ Каковы Ваши основные достоинства?

♦ Каковы Ваши основные недостатки?

♦ Каковы Ваши слабые стороны в деле организации и проведения работы?

♦ Какой Ваш стиль управления с подчиненными?

♦ Какой стиль Вы используете в работе с руководством?

♦ Какую пользу Вы можете принести нашей организации?

♦ Кто был Вашим лучшим подчиненным и почему?

♦ Кто был Вашим самым лучшим руководителем и почему?

♦ Почему Вы считаете, что соответствуете этой должности?

♦ Почему Вы ушли с предыдущего места работы?

♦ Почему Вы хотите работать у нас?

♦ Предпочитаете ли Вы работать самостоятельно?

♦ Расскажите о Вашей профессиональной подготовке, делая акцент на образовании и опыте работы, полученном на других предприятиях?

♦ Расскажите о коллективе, который Вы создали на предыдущей работе?

♦ Расскажите о тех ситуациях, когда Вам приходилось демонстрировать свои качества лидера?

♦ Сколько времени потеряно из-за болезни в течение 2-х последних лет?

♦ Сколько раз Вы отсутствовали на работе в прошлом году?

♦ Сможете ли Вы в любое время дня и ночи выехать к месту аварии?

♦ Хорошо ли Вы ладите с другими?

♦ Чего Вы ожидаете от данной работы?

♦ Чем бы вы хотели заниматься через 5 лет?

♦ Чем Вас привлекает именно данная должность (профессия) ?

♦ Что «выводит» Вас из себя?

♦ Что Вы знаете о нашей организации?

во-вторых, необходимо попытаться в начале беседы снять первое напряжение у работника, расположить его к откровенной, доверительной беседе;

в-третьих, стараться не принимать во внимание первое впечатление, дать пришедшему работнику возможность высказаться;

в-четвертых, необходимо говорить с работником языком, понятным для него, избегать прямых вопросов, и больше пользоваться наводящими;

в-пятых, стараться не допускать отклонения беседы от основного направления;

в-шестых, оценивать работника и свои впечатления о нем только после окончания беседы, учитывая при этом свои возможные предубеждения .

Приведем основные моменты подготовки собеседования по найму:

1. Руководитель должен заранее ознакомиться с заявлением, анкетой и другими документами, подумать о вопросах к претенденту;

2. Во время собеседования полезно использовать подготовленный план-схему участия руководителя в собеседовании целесообразно сводить к минимуму: больше слушать, меньше говорить;

3. Возникшие сомнения во время собеседования нужно разрешать в ходе беседы, а не держать их при себе;

4. Полезно использовать открытые, прямые вопросы, которые бы стимулировали партнера к ответной реакции;

¨5. Имея под рукой формуляр, необходимо делать письменные пометки,

Собеседование при найме на работу сводится к восьми основным вопросам и соответствующим ответам на них.

Первый вопроссводится к уяснению "что вы за человек?" Ставя этот вопрос, руководитель-интервьюер хочет знать о кандидате как можно больше и в сущности просит рассказать о себе. При этом руководитель собеседования подмечает для себя, не опоздал ли кандидат, должным ли образом одет и т.д.. Ответы кандидата следует слушать внимательно и, главное, критически, так как он будет стремиться к тому, чтобы с первых слов произвести благоприятное впечатление на интервьюера.

Не нужно искать неточностей в ответах претендента, так как основное правило поступающего на серьезную работу - не искажать факты. Претендент знает, что неточная информация может косвенным образом выяснена из ответов на другие вопросы или же позднее из официальных документов.

Второй вопрос касается причины "почему вы ищете работу?" Слушая ответы на этот вопрос, руководитель должен быть начеку. Важно отмечать прямоту ответа и скорость обдумывания поставленных вопросов, а также логичность обоснования причин поиска новой работы. Никогда не следует торопить кандидата с ответом, так как он знает: пауза больше минуты не "работает" на его имидж.

Желательно, чтобы новый работник объяснил суть своих претензий к прежнему руководству и, главное, к характеру работы.

Вопрос к кандидату:"чем вы можете быть полезным?" - это вопрос о том, насколько поступающий в курсе дела организации, в которой он хочет работать. Важно знать, какую дополнительную информацию собеседник получил и как он ее использует при ответе.

О чем говорит отсутствие осведомленности о предприятии у претендента? В этом случае можно предположить, что он случайный человек, и ничего, кроме самонадеянности не демонстрирует своим отрицательным ответом. Отрицательный ответ - серьезная причина для отказа при найме на вакантное место, ибо нежелание подготовиться к собеседованию свидетельствует о не дисциплинированности и не заинтересованности.

Важен вопрос:"каковы ваши сильные стороны?" Безусловно, претендент-собеседник постарается показать себя энергичным, решительным, напористым, находчивым, зрелым, полным энтузиазма кандидатом. Руководителю не следует перебивать собеседника в описании своих деловых качеств. Не нужно и подвергать их сомнению.

Но как убедиться вих истинности? В этом случае важно заставить поступающего на работу подтвердить наличие перечисленныхим качеств конкретными примерами из жизни или во время учебы, работы.

Руководитель не должен восхищаться готовностью претендента выполнять любые поручения или задания. Фразы типа "Я могу делать все, что потребуется" практически не говорят ни о чем.

Что нужно делать в этом случае? Целесообразно подвести такого человека к конкретным примерам из которых следует, что он способный и - главное - надежный работник. В этой связи можно предложить ему описать свое поведение в некоторых трудных ситуациях из практики вашего предприятия. Чрезвычайно полезно выявить круг возможностей поступающего на работу, определить возможности его адаптации к различным условиям жизни и производства .

Пятый вопрос:"каковы ваши слабые стороны?" Этот вопрос не должен смущать ни руководителя, ни тем более проходящего собеседование. Ответы на такого рода вопросы - проверка откровенности, искренности и психологической уравновешенности. Можно прямо попросить рассказать о своих неудачах в жизни или на последнем рабочем месте. Дайте время обдумать - пауза поможет проводящему собеседование. Услышав ответ: "Да вроде бы не было", "ничего серьезного не помню", "так, мелочи всякие", помните, что этот ответ неправильный.

Обычно интервьюированный склонен называть такие "недостатки", которые логически являются как бы продолжением своих достоинств. Например: "Знаете, моя решительность, которую нередко принимают за горячность и нетерпение, приносит мне серьезные осложнения. Впрочем, теперь стараюсь следить за собой".

Достаточно щекотливым может быть вопрос:"каким на ваш взгляд, должен быть начальник?" Ответ на него имеет большое значение.

При такой постановке вопроса претендент может ответить так: "Меня устроит любой, но сильный и компетентный руководитель, настоящий лидер, у которого всегда можно поучиться". Желательно в ответах претендента получить сведения о стремлении испытать свои силы на любом участке работы, при любых, даже жестких условиях, о возможности расти и совершенствовать свои навыки при любом контроле.

Необходим и вопрос:"каковы ваши самые крупные достижения?" Этот вопрос непременно должен всплыть в ходе собеседования и избежать его попросту нельзя. Следует учитывать, что человек, который не способен назвать хотя бы один свой значительный успех, практически не готов к серьезной и ответственной работе. Даже если человек работал простым монтером или водителем, все равно приходилось реализовывать свою профессиональную выучку, смекалку, навыки, которые не остались незамеченными в кругу коллег или начальства.

Советует задать и такой вопрос: "на какую зарплату вы можете рассчитывать?" "Конечно, этот вопрос не задается в начале беседы. Желательно, чтобы он был поставлен тогда, когда руководство приняло окончательное решение относительно конкретного кандидата. Чрезвычайно любопытно поставить этот вопрос где-то в середине собеседования и посмотреть на реакцию кандидата. Причем вопрос следует задавать задолго до того, как руководитель будет оговаривать условия будущей работы. Если претендент при ответе на заданный вопрос начнет нервничать, скромно занижать сумму вознаграждения, то не следует радоваться по этому поводу и умиляться его скромности. Скорее всего неуверенность в ответе объясняется неуверенностью в своей квалификации. Но оценивая ответ претендента не следует забывать, что скромность существует.

Нетрудно не заметить, что примерный круг вопросов практически не затрагивает содержания будущей работы. В этом и кроется определенный секрет. Желательно, чтобы перед окончанием собеседования, когда ваш партнер находится в определенном недоумении по поводу отсутствия вопросов о его видении будущего рабочего места, интервьюер спросил что-то вроде: "Не хотите ли вы обсудить что-нибудь, о чем мы с вами не упомянули в разговоре?" Короткий ответ типа: "Да, кажется, все" или "Нет, мы все обсудили" сигнализирует о том, что будущего работника практически не интересует специфика его деятельности, что его ждет в будущем и чего от него ожидает начальство. Серьезный кандидат не может не поинтересоваться о содержании своей работы, о том, чего от него ждут именно на данном участке работы и чего ожидают вообще от кандидата на эту должность.

В этой связи необходимо иметь под рукой характеристику рабочего места, должностную инструкцию, своего рода документ, который вправе попросить для ознакомления претендент. В нем должны быть подробно расписаны краткие требования к данному рабочему месту, например, разъездной характер работы, ночной режим деятельности, частая смена рабочего места и т.д. Описание работы снимает неопределенность, позволяет избежать путаницы и, главное, излишней потери времени.

Кроме того, руководитель должен предварительно разрабатывать "словесный портрет" искомого работника, куда включается приблизительное описание претендента на вакантное место: возраст, пол, образование, опыт прошлой деятельности в интересующем предприятие направлении, какие-либо "особые" требования и т.п. В этот "портрет" включается то, что должно быть обязательно, и то, чего не должно быть ни в коем случае. Важно помнить, что этот документ предназначен только для руководителя, и его не показывают претенденту.

Можно также приготовить перечень оценок, выставляемых кандидату. Особенно этот документ полезен в случаях, когда собеседование проводится совместно с коллегами по работе. Состав оценок различен. Как свидетельствует зарубежная практика, в зависимости от специфики деятельности оценки могут включать до 25 % показателей .

Собеседование может включать в себя несколько этапов и продолжаться с определенными перерывами. Поэтому различают предварительные и основные типы бесед. Предварительные беседы проводятся с целью знакомства с претендентами, чтобы отделить неподходящих кандидатов от подходящих. Основная задача предварительного интервью-собеседования сводится к выявлению соответствия или несоответствия кандидата основным должностным условиям и требованиям. На этом этапе необходимо заготовить ряд "закрытых" вопросов, ответы на которые известны заранее.

Основная беседа проводится на последнем этапе по определенной схеме, когда уже практически решен выбор в пользу того или иного кандидата. Используя примерный перечень основных вопросов, схематически можно вести собеседование в следующем направлении:

♦ физические данные,

♦ склонности,

♦ общий интерес, культура,

♦ интересы,

♦ особые способности,

♦ характер,

♦ личные обстоятельства, присущие конкретному человеку.

Этот блок вопросника направлен на раскрытие общего уровня развития претендента. Другой блок вопросника должен включать в себя такие вопросы, которые позволят руководителю сделать вывод о том:

Каково потенциальное влияние кандидата на других,

Какова его квалификация,

Каковы его врожденные способности,

Какова мотивация прихода к вам,

Какова способность к адаптации.

Не забудьте в конце встречи сообщить претенденту, каковы будут следующие шаги: телефонный звонок, письменное извещение о сроках второго собеседования и др.. Может оказаться, что в ходе первой встречи желающий получить работу не соответствует требованиям. Не будет лишним сказать ему об этом, смягчая некоторым образом категоричность суждения, например: "У меня складывается впечатление, что эта работа не подходит для вас.". И наоборот, если кандидатура на вакантное место представляет для производства интерес, то об этом также можно осторожно намекнуть: "Мы рассмотрим ваше заявление серьезно". Или: "Ваша кандидатура представляет для нас большой интерес, есть необходимость встретиться еще раз".

1. При подготовке к беседе важно быть уверенным, что любой человек, причастный к принятию решения, включен в состав собеседников. Следует составить список пунктов и вопросов, которые нужно проработать с кандидатом. После каждого вопроса должно быть оставлено достаточно места, чтобы делать заметки.

2. Все собеседования должны быть естественно откровенными и дружелюбными по отношению к кандидату, которого следует пригласить в офис и сделать собеседование как можно более комфортабельным.

3. В предварительной информации опишите кандидату в позитивной, но честной манере данные о бизнесе компании и ее статусе; опишите также культуру подразделения, где предстоит работать кандидату, придавая особое значение тому, как это способствует деловым достижениям и морали служащих.

4. Чем более ясно и точно вы сможете представить работу, тем более вероятно, что ваш новый служащий будет удовлетворен ею. Если кандидат обнаруживает, что работа, на которую он согласился, не соответствует той работе, которую ему описали, ему будет трудно найти побудительные мотивы для ее исполнения. Помните, что вы, по существу, начинаете управлять будущим служащим с момента начала первой беседы.

5. Не следует задавать "запрещенных" вопросов, все критерии отбора должны быть объективны и связаны с работой. Поэтому вопрос к молодой женщине, например, о ее повседневной жизни, может заставить ее думать, что вы очень не профессиональны, как интервьюер.

6. Непременно тщательно опросите кандидата о его персональных достижениях на всех предыдущих работах. Когда использование кандидатом слова "мы" может указывать, что он является "командным игроком", не позволяйте ему спрятаться за групповыми усилиями. Пытайтесь узнать точные персональные достижения кандидата, даже если это потребует большого количества вопросов.

7. Прежде чем закончить беседу, дайте кандидату возможность сформулировать спорные вопросы по его делу. Когда вы завершите с этим, вежливо закончите собеседование, сказав кандидату, что ему ожидать дальше, но ни при каких обстоятельствах не делайте заявлений, которые не могут быть строго выполнены.

1.3. Зарубежный опыт найма, оценки и отбора работников, и пути построения эффективной модели оценки кандидатов при приеме на работу

Персонал является мотором любой организации. Японские менеджеры подчеркивают, что если исчезнут станки, то вскоре организация возникнет с еще лучшим оборудованием, но если исчезнут люди, останутся только станки и организация прекратится.

В словаре по экономике и финансам на интернет-сайте Глоссарий.ру управлению персоналом дано следующее определение: это сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Управление персоналом заключается в:

· формировании системы управления персоналом;

· планировании кадровой работы;

· проведении маркетинга персонала;

· определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных Канаде и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики «входа-выхода», означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства . Предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников.

В силу изложенных взглядов политика управления персоналом ограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение работников, зарплата, надзор, регулирование условий труда. Значительно меньшее внимание уделялось мотивационным и социальным факторам, среди которых признание заслуг, распределение ответственности, система поощрения. Конкурентный успех фирмы при данном подходе зависел главным образом от решений в области технологии и маркетинга, а характеристики кадрового потенциала имели второстепенное значение.

Руководители низового и среднего звена управления фирмами, загруженные работой по оперативному руководству производственным процессом, все в большей степени вынуждены были делегировать наверх не только вопросы стратегического плана, но и решение текущих проблем. Характерной особенностью управления становилась ситуация, при которой небольшая группа высших управляющих принимала решения, которые становились обязательными для «серой массы» исполнителей - рядовых работников фирм. Соответственно сформировался определенный стиль поведения этой категории работников - нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность, рисковать. Работник как бы прятался за спину всей организации, растворялся в массе, получал возможность уйти от личной ответственности. Обратной стороной этой позиции исполнителей стало усиливающееся противоборство отношений «управляющие - рабочие», «управляющие - исполнители». Однако наряду с этими негативными чертами «рыночный» подход к управлению персоналом вооружал работодателей эффективным средством управления численностью работников, позволявшим компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке труда, высоким оборотом кадров и сопротивлением технологическим переменам.

Все прояснилось, когда японские фирмы стали вытеснять американские на внешнем рынке главным образом из-за высокого качества своих товаров. Оправившись от шока, американские ученые и менеджеры стали углубленно изучать причины создавшегося положения. Оказалось, секрет прост - японский менеджмент в передовых фирмах базируется в первую очередь на учете человеческого фактора.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. На многих предприятиях Японии управленческий персонал и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

В крупных фирмах ФРГ кадровая политика проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников - один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм кадровые службы занимаются не только кадровыми вопросами: им вменены в обязанности и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях .

Немецкое общество по управлению кадрами ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных фирм по вопросам, связанным с деятельностью кадровых служб на предприятиях.

Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается во многих фирмах ФРГ как непрерывный процесс: происходящие повсеместно изменения в области экономики и в других областях постоянно побуждают работников стремиться соответствовать новым требованиям.

Автоматизация, как отмечают руководители и специалисты фирм многих капиталистических стран, вызывает беспокойство у персонала предприятий, поскольку влечет за собой значительные изменения в организации производства. Мастера и бригадиры боятся потерять превосходство над рабочими-операторами. И здесь кадровым службам необходимо помочь преодолеть психологический барьер, вести разъяснительную работу среди персонала, организовывать его обучение.

Во Франции система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии строится, как правило, следующим образом:

четко устанавливаются цели и задачи обучения, которые увязываются с общей стратегией фирмы.

организуется обучение руководителей подразделений.

обучение носит практический характер.

обучение проводится оперативно, его результаты периодически оцениваются.

устанавливается баланс между продолжительностью обучения и степенью охвата учебой производственного персонала различных категорий (по мнению специалистов, следует ежегодно повышать квалификацию не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы) .

В американских корпорациях еще в 70-е годы сложилось соотношение между численностью кадровой службы и общим числом занятых 1:100. Однако в последнее десятилетие изменился качественный состав кадровой службы. Из каждых 10 работников 6-7 - специалисты, а не технические исполнители. При этом в крупнейших корпорациях более 30% специалистов имеют дипломы магистров, что свидетельствует о высоком уровне подготовки. В профессиональном отношении преобладают психологи, выпускники педагогических вузов, школ бизнеса .

Среди наиболее значимых нововведений последнего периода:

измерение затрат на «человеческие ресурсы» и их эффективность;

компьютеризация кадровых служб;

развитие форм оплаты на основе оценки результатов труда руководителей и специалистов;

поиск оптимальных организационных структур управления;

разработка новых форм и методов работы с резервом и комплектование штата руководителей.

Основными рычагами, используемыми американскими корпорациями в работе с кадрами, и в первую очередь с персоналом управления, являются:

тщательный отбор кандидатов на управленческие должности;

систематическая оценка персонала;

непрерывное обучение, профессиональная подготовка и тренинг;

развитие сети специализированных фирм, профессиональных обществ и межфирменной кооперации;

усиление реальной ответственности руководителей за выявление и использование потенциала своих подчиненных.

Пути построения эффективной модели оценки персонала при найме на работу.

Прежде всего следует начать с того, что интернет и рекрутинговые агентства должны стать основным методом набора персонала в РФ, поскольку зарубежная практика менеджмента приема персонала свидетельствует о наибольшей эффективности именно этих методов привлечения персонала, что облегчает последующую оценку персонала при приеме на работу.

В качестве альтернативы СМИ можно предложить также уделять внимание кандидатам - выпускниками вузов и специальных учебных заведений. Это молодежь, а, следовательно - перспективные соискатели на должности. Для работы с ними целесообразно проводить работу по долгосрочному планированию ротации кадров. Эта работа может начаться с отбора среди тех, кто, закончив высшие учебные заведения, возможно, придет на работу в сферу торговли. Во время учебы в специальном учебном заведении и ВУЗе отобранным слушателям может быть предоставлена возможность прохождения практики в магазине. Среди преимуществ молодых сотрудников можно выделить энергичность, более легкую обучаемость и позитивное отношение к любому новаторству.

Также не стоит пренебрегать поиском кандидатов среди знакомых и знакомых знакомых. Это дало бы возможность привлечь надежные с точки зрения безопасности кадры, что немаловажно для любого предприятия, где продавцы ежедневно имеют дело с большими материальными ценностями.

Улучшение отбора персонала

Прежде всего, руководству предприятия следует по возможности брать на постоянную работу или временно привлекать специалиста по набору персонала. Если же такая возможность отсутствует, руководству следует отправить на курсы обучения работника ответственного за этот участок работы.

Во-вторых, следует изменить действующие на большинстве фирм РФ систему проведения собеседований.

При отборе кандидатов для работы в фирме необходимо проводить два этапа собеседования . Первый этап должен проходить в отделе кадров, и включать в себя собеседование и проверку рекомендаций. Есть несколько ключевых факторов, на которые необходимо обращать внимание: это то, заинтересован ли кандидат в работе как таковой, что привлекает в предложении фирмы, и соответствуют ли его личностные и деловые качества специфике работы в соответствующей сфере.

На первом этапе необходимо оценить уровень стрессоустойчивости - важнейшее качество, необходимое для работы в сфере услуг. Персонал всегда должен вести себя сдержанно, действия работников в любой ситуации должны соответствовать стандартам поведения, которые приняты в конкретной сфере. Стандарты включают в себя: знание основ психологии и общения, обслуживания клиента, правила ведения переговоров, порядок оформления покупки, и пр. Важно, чтобы кандидата не тяготила жесткая регламентация его деятельности.

Чтобы проверить стрессоустойчивость кандидата, сотрудники кадровой службы должны ставить его в неловкие ситуации или задавать провокационные вопросы. Например, неожиданно прерывают собеседование и спрашивают кандидата, может ли он подождать некоторое время, перенести встречу или подъехать еще раз. Нормальная реакция соискателя в подобной ситуации - предложить какие-то альтернативные варианты, если ему не подходят условия. Если же он начинает нервничать и возмущаться, это говорит о том, что у него недостаточно выдержки и в общении с покупателем он поведет себя точно так же. То же и с провокационными вопросами: если кандидат начинает раздражаться, тем более грубить в ответ на заданный заведомо неприятный вопрос, касающийся, например, личной жизни, становится очевидно, что он не сможет общаться с покупателями, которые также могут вызвать раздражение своим поведением или словами.

Оценка вопросов соискателя. По вопросам, которые задает кандидат в конце собеседования, всегда можно определить его ожидания, понять, насколько он мотивирован к работе в компании. Нормально, если кандидат интересуется конкретными вещами: графиком работы, порядком оплаты, социальным пакетом и т.п., это говорит о его готовности к работе. Если же человек приходит в надежде получить легкие деньги, да еще по возможности чем-то "поживиться", то он тоже проявит себя, задавая вопросы: будет интересоваться системой безопасности, учетом рабочего времени, контроля и т.п. В свою очередь кандидат, который вовсе не задает вопросов, либо очень волнуется, что говорит о его низкой стрессоустойчивости, либо совершенно не заинтересован в предлагаемой работе.

Учет рекомендаций . Достаточно большое значение в отборе имеет репутация кандидата, поэтому автор исследования считает обязательным запрашивать у соискателей письменные рекомендации с предыдущих мест работы. Однако отсутствие рекомендаций не может служить основанием для отказа в приеме на работу.

Второй этап собеседования должен проводить начальник службы, в которую устраивается новый сотрудник, и его будущий непосредственный руководитель. Они оценивают профессиональные навыки:

Владение техниками продаж, навыками ведения переговоров;

Стрессоустойчивость, креативность, умение находить выход из сложных ситуаций, способность к самостоятельной работе;

Мотивация на профессиональное развитие и лояльность по отношению к компании;

Способность к логическому анализу, высокая обучаемость;

Умение убеждать, умение выстраивать партнерские отношения.

После того как все, кто проводил отбор кандидатов, сравнивают свои мнения, может приниматься окончательное решение о выходе кандидата на работу или об отказе ему в трудоустройстве.

В отдельных сферах особенно важно не допустить к работе определенный контингент работников, пребывание которых в организации крайне нежелательно или попросту недопустимо. Особенно это касается тех кандидатов, которые имеют склонность к различным формам криминального поведения (от физического насилия до хищения ценностей). Избежать возможных неприятных последствий можно, внимательно изучив трудовую книжку кандидата, проанализировав длительность пребывания кандидата на каждом месте работы. Необходимо посмотреть, понижали ли его в должности, по каким статьям были оформлены увольнения, особое внимание обращается на перерывы в работе. И, наконец, если у человека проблемы с трудовой книжкой - утеряна, заведена новая, нет записей с последнего места работы, также есть повод задуматься. В то же время, все перечисленные факты не могут служить основанием отказа в приеме на работу. Отказать кандидату можно, только если он не соответствует требованиям по личностным и деловым качествам.

Групповое собеседование . Отбирая кандидатов на массовые целесообразно подготовить и провести групповое собеседование. Этот вариант отбора кандидатов очень удобен, если претендентов на вакансии достаточно много. В группе проще определить преимущества одних кандидатов перед другими, особенно при оценке коммуникативных навыков. Можно провести ролевые игры типа "менеджер - клиент" и т.п. После того как будет проведен первичный отбор, можно провести индивидуальное собеседование с каждым из кандидатов. Таким образом, значительно сократится процедура отбора.

Тестирование . Так как на большинстве предприятий не существует никакой системы тестирования при приеме на работу, можно предложить достаточно простой в обработке тест, разработанный А.Г. Шмелевым и В.С. Бабиной. Этот тест позволяет выявить уровень агрессии кандидата, склонность к алкоголю, наличие материальных проблем, проблемы сексуального характера, отсутствие интереса к работе и пр.

Процедура проведения проста и оперативна. На стол кладутся карточки с названиями тем:

o агрессия-самозащита;

o взаимоотношения полов;

o пристрастие к алкоголю;

o деньги, карьера;

o семейные неурядицы и социальные проблемы;

o бездарность в искусстве;

o человеческая глупость.

Затем кандидату предлагается набор из 100 карточек, на каждой из которых написана какая-либо юмористическая фраза, например:

N 28. "Ему пришла в голову мысль, но, не застав никого, ушла"

Соискатель должен прочитать каждую фразу, определить, к какой, по его мнению, из перечисленных тем она относится, и положить карточку с фразой на карточку с темой. Значения 40 фраз однозначны, а значения 60 фраз многозначны, и человек улавливает в каждой из них именно тот смысл, который для него актуален. В результате количество карточек по одной теме значительно превышает количество карточек по другой. Чем больше карточек, тем выше вероятность того, что у испытуемого есть проблемы в этой сфере, например, у него повышенный уровень агрессии.

Также можно порекомендовать методику PARLA, которая считается наиболее оптимальной для проведения интервью. Это западная техника интервьюирования, которая направлена на оценку ключевых компетенций кандидата на должность. Расшифровывается аббревиатура следующим образом: Problem - Action - Result - Learned - Applied и представляет собой алгоритм проведения интервью, состоящий из пяти этапов .

На первом этапе Problem (в переводе с англ. - проблема) кандидату предлагают вспомнить и описать какую-либо проблемную ситуацию, с которой он сталкивался в прошлом. Затем следует Action (в переводе с англ. - действие): кандидату предлагают описать свои действия в этой ситуации. После этого следует Result (в переводе с англ. - результат, вывод): кандидат должен описать полученные результаты и оценить их. Потом идет этап Learned (от англ. to learn - научиться, узнать) - кандидату предлагают рассказать о том, какой опыт он получил благодаря описанной проблемной ситуации. И наконец, заключительный этап Applied (от англ. to apply - применять, использовать), на котором кандидат должен описать, как он применил полученный опыт на практике, в своей последующей работе.

Таким образом, методика позволяет понять, какие ситуации кандидат считает проблемными, какие методы решения проблем выбирает, может ли взять на себя ответственность, умеет ли делать выводы, учиться на своих ошибках и т.д. Самое cложное в применении этой техники - искусство задавания вопросов. Этому можно научиться на специально организованных тренингах работы по методике PARLA.

Итак, анкета (фр. еnquete - расследование) - опросный лист, самостоятельно заполняемый опрашиваемым по указанным в нем правилам. Несмотря на то, что она является одним из основных документов личного дела, утвержденной формы анкеты не существует. Это всегда собственная разработка компании .

Приступая к разработке анкеты, необходимо обозначить цель, то есть определить, какую помощь должно оказать ее использование в работе - хочу ли я формально соблюсти требования кадрового делопроизводства или же мне нужен дополнительный инструмент для наиболее полной оценки качеств соискателя. Мы будем исходить из второго предположения и постараемся продумать, какая информация нужна фирме и с помощью каких вопросов мы сможем ее получить. Определившись с целями, рассмотрим содержание анкеты.

1. Общая информация

Ее можно получить посредством вопросов о правовом (имя, место жительства, пр.) и социальном статусе потенциального работника, условиях его жизни, способах контакта с ним (номер телефона, пейджера, адрес, е-mail и т.д.).

Получить общие сведения о потенциальном работнике можно, задав ему следующие вопросы:

· Фамилия, имя, отчество;

· Дата рождения;

· Место рождения;

· Адрес постоянной регистрации;

· Адрес проживания;

· Контактная информация: тел. (домашний, контактный), e-mail;

· Семейное положение;

· Дети (количество, возраст).

2. Информация о перспективах работы в компании

Правильно подобранные вопросы этого раздела позволят первоначально озвучить цели, мотивы, профессиональные притязания кандидата.

· Работаете ли Вы в настоящее время?

· Если Вы работаете сейчас, то, что не устраивает на данный момент?

· Сколько времени Вы добирались до нашего офиса?

· Сколько времени Вы готовы тратить на дорогу до работы?

· Сколько времени Вам необходимо, чтобы приступить к работе на новом месте?

· Какой график работы Вас устроит? Есть ли у Вас возможность работать вечерами и в выходные?

· Ваши материальные ожидания на испытательный срок и от постоянной работы.

· Проранжируйте приведенные ниже характеристики, исходя из Ваших предпочтений (1 - наиболее важно, 10 - наименее важно):

o Хороший коллектив

o Престиж компании

o Достойная зарплата

o Гибкий рабочий график

o Возможность самореализации

o Перспективы роста

o Близость от дома

o Стабильность работы

o Решение сложных задач

o Получение новых навыков

Какие параметры являются для Вас важными при выборе места работы?

3. Информация об образовании

- «Образование» - это один из стандартных разделов анкеты. Образование. Когда и какие учебные заведения окончили?

Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, пр.).

4. Информация об опыте работы

Очень важный раздел. Именно на основе данных этого раздела делаются выводы о соискателе: как часто меняет место работы; по какой причине покидает компании; меняет ли кардинальным образом сферу приложения усилий; насколько легко сообщает сведения о прошлых местах работы, телефоны и имена бывших руководителей. Кадровику, даже с минимальным опытом, наблюдающим за процессом заполнения пунктов этого раздела становятся ясными многие психологические особенности соискателя.

Для этого необходимо попросить соискателя описать в обратном хронологическом порядке его трудовую деятельность по следующим направлениям:

· Период работы.

· Название компании.

· Сфера деятельности компании.

· Должность или профессия.

· График работы.

· Выполняемые обязанности.

· Уровень (размер) заработной платы.

· Причина увольнения.

· Место расположения компании.

· Ф.И.О. руководителя.

· Контактный телефон.

Из числа соискателей на рекомендательные письма предоставляют не более 5 %. Тот факт, что человек указывает своих потенциальных рекомендадателей (он же еще не знает о чем их будут спрашивать, и что они ответят), можно расценивать как умение «мирно» расставаться со своим бывшим руководством.

Для этого внесем в анкету следующие вопросы:

· Кто из Ваших бывших коллег и руководителей может дать Вам устную рекомендацию или рекомендательное письмо?

· Адрес, телефон организации и должностного лица.

6. Информация о хобби, увлечениях

В анкетах большинства компаний для ее получения выделяется одна-две строчки. «Ваше хобби» - примерно так звучит этот вопрос. Представьте себя на месте соискателя. Скорее всего, в ответе мы бы поставили «спорт, чтение». Навряд ли эти слова сильно помогут раскрыть личность. Попробуем уточнить вопрос и поставим несколько дополнительных условий. Анкетируемый, либо раскроется, рассказывая о своем любимом занятии, либо мы сразу же поймем, что ему нечего сообщить.

Для этого в анкету целесообразно включить следующие вопросы:

· Как Вы отдыхаете чаще всего?

· Отметьте то, что Вам интереснее всего:

7. Информация о самооценке

Так как ранее уже было предложено использование психологического теста, ограничимся парой-тройкой вопросов о характере. Это даст нам дополнительную информацию к размышлению.

· Укажите 5 своих положительных качеств.

· Укажите какие 3 отрицательные качества Вам присущи.

· От каких качеств своего характера Вы хотели бы избавиться?

8. «Маркетинговая информация»

Зададим один вопрос, который поможет нам скорректировать бюджет на поиск и привлечение персонала в будущем.

· Где Вы взяли информацию об открытой вакансии?

9.Информация о прохождении собеседований и принятии на работу

Этот раздел заполняется тем работником, который «собеседовал» с соискателем. Для этого очень удобно использовать следующую форму (таблица 3).

Таблица 3. Информация о прохождении собеседования и принятии на работу.

После вопросов анкеты должно быть обозначено место для проставления:

– даты заполнения анкеты;

– подписи заполняющего анкету.

Таким образом, окончательный вариант анкеты можно увидеть в Приложении 2.

Глава 2. Анализ организационных аспектов системы отбора персонала на примере ООО "Магазин № 17"

2.1. Краткая характеристика предприятия

К 1 =, где Оц. - средняя оценка по всем показателям группы ра­ботников, набранных с помощью i-ro метода, балл;

Оц max - наивысшая из возможных оценок, балл.

3. Расчет затрат, произведенных на единицу труд З ед.тр. :

4. З ед.тр= (З н.пр +З н.косв) / (Ч прин ×Кк), где З н.пр и З н.косв –прямые и косвенные затраты на набор персонала, рублей;

Ч прин. –численность работников, принятых на работу .

5. Анализ эффективности используемых предприятием «Магазин №17» методов набора персонала..

В табл. 7 представлены исходные данные для расчета показателей эффективности различных методов набора, по­лученные посредством ведения статистики движения персо­нала предприятия.

Таблица 7 . Исходные данные для расчета показателей эффективности различных методов набора персонала в ООО «Магазин №17»

Прямые затраты ООО «Магазин №17», а также коли­чество обратившихся с целью занятия должности, при ис­пользовании различных методов набора известны и представлены в табл. 8, а затраты на проведение процедур подбора и отбора за анализируемый период соста­вили 199,6 тыс. руб. Таким образом в таблице 8 представим данные о косвенных затратах по каждому методу и рассчитаем коэффициент качества набора по следующей методике.

Таблица 8 . Эффективность различных методов набора персонала «Магазин №17» в 2006 году.

Метод набора	Прямые затраты, тыс.руб.	Количество обратившихся, чел.	Косвенные затраты, тыс.руб.	Численность работников, нанятых при использовании метода	Коэффициент качества набора	Затраты на единицу труда, тыс.руб.
1	2	3	4	5	6	7
Объявления	12	52	87,9	12	0,32	26,0
Рекрутское агентство	45	3	5,1	3	0,76	21,9
Объявление	108	28	47,4	9	0,31	55,7
Интернет	7,2	15	25,4	9	0,57	6,35
Гос.центы занятости и биржи труда	-	20	33,8	4	0,31	27,3
Всего	-	118	199,6	37

Косвенные затраты распределяются пропорционально количеству работников, проходящих процедуры отбора по определенному методу. Так для объявлений в газете косвенные затраты нужно считать так:

З н.косв.1 =199,6/1180*52=87,9 тыс.рублей.

Таким образом в таблице 8 представим данные о косвенных затратах по каждому методу и рассчитаем коэффициент качества набора (используя данные таблицы 4,6).Таблица 9 основана на данных о квалификации, обучаемости и других аспектах практической работы. По каждому методу привлечения сотрудников персонал был оценен по пятибалльной шкале, на основании оценок определяется средний балл по каждому методу набора. То есть в таблице 9 представлены оценки, полученные недавно принятыми работниками после прохождения аттестации.

Таблица 9 . Исходные данные для расчета показателей качества набора.

Расчет коэффициента качества набора:

К 1.1 = = 0,71;К 2.1 = 0; К 3.1 = =0,25; Кк 1 = = 0,32

К 1.2 = 0,94;К 2.2 = 0,33; К 3.2 =1; Кк 2 = 0,76;

К 1.3 = 0,72; К 2.3 = 0; К 3.3 =0,22; Кк 3 = 0,31;

К 1.4 = 0,95; К 2.4 = 0,33; К 3.4 =0,44; Кк 4 = 0,57;

К 1.5 = 0,7; К 2.5 = 0; К 3.5 =0,25; Кк 5 = 0,31.

З ед.тр.1 = (12+87,9) / (12*0,32) = 26,0 тыс.руб.

Аналогично считаются затраты и по остальным методам.

После того, как заполнена таблица 8 можно производить анализ методов набора. Исходя из данных таблицы 8 можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными методами набора персонала в условиях ООО «Магазин №17» является использование Интернета и рекрутских агентств, поскольку в первом случае затраты на единицу труда составили 26 тыс.руб., а во втором всего 6,35 тыс.рублей. Наиболее неэффективным методом набора на фирме исходя из выполненных расчетов является размещение объявлений по радио. В данном случае затраты на единицу труда составили 55,7 тысяч рублей.

Недостатки в действующей системе найма персонала..

В результате анализа действующей системы найма персонала в ООО «Магазин №17» автором работы были отмечены следующие недостатки, препятствующие развитию компании:

5. Если обращаться к анализу качественного состава персонала, то, исходя из образовательного уровня, можно сделать вывод о том, что в магазине за все время превалируют специалисты со средним специальным образованием, причем их удельный вес в 2006 году вырос по сравнению с 2005 годом, в то время как в целом по стране наблюдается тенденция на увеличение удельного веса тех работников, кто имеет высшее образование.

8.В ходе анализа системы найма персонала в ООО «Магазин №17» автором было установлено, что наименее эффективным методом набора на фирме исходя из выполненных расчетов является размещение объявлений по радио. В данном случае затраты на единицу труда составили 55,7 тысяч рублей, в то время как затраты при использовании таких методов набора персонала как Интернет и рекрутские агентства обошлись фирме в 26 тыс.руб., 6,35 тыс.рублей соответственно. Тем не менее использование именно СМИ на данный момент руководством службы подбора персонала является главным источником привлечения кандидатов на работу.

9. Следует также отметить и тот факт, что СМИ, в частности объявления по радио в местных газетах являются источником привлечения тех сотрудников, которые увольняются менее, чем через год работы в магазине. Это говорит о том, что данный канал отбора персонала является лишь причиной текучки кадров, что, несомненно, отрицательно сказывается на работе всей компании.

Таким образом, действующая система отбора персонала в ООО «Магазин №17» требует принятия корректирующих мер, принятие которых позволит значительно улучшить эффективность найма работников.

заключение

Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят организации снизить объема предоставляемых услуг.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики ООО «Магазин №17» можно сделать вывод, что на предприятии применяются не все методы набора и отбора персонала, а оценка кандидатов на вакантные должности не достаточно эффективна.

Поиск менеджеров и другого персонала фирмы производится главным образом посредством СМИ.. При отборе кандидатов для работы в магазине проводится всего один этап собеседования с заместителем директора, который, как отмечалось выше, частично выполняет функции менеджера по персоналу. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются.

Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации . Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Объявления в средствах массовой информации . Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

В ходе написания работы автором было установлено, что наиболее эффективными методами набора персонала в условиях ООО «Магазин №17» является использование интернета и рекрутских агентств, поскольку в первом случае затраты на единицу труда составили 26 тыс.руб., а во втором всего 6,35 тыс.рублей. Наиболее неэффективным методом набора на фирме исходя из выполненных расчетов является размещение объявлений по радио. В данном случае затраты на единицу труда составили 55,7 тысяч рублей.

В результате анализа действующей системы найма и оценки персонала в ООО «Магазин №17», произведенного во второй главе, автором работы были отмечены следующие недостатки, препятствующие развитию компании:

1.В компании отсутствует менеджер по набору персонала, в настоящее время набором персонала занимается заместитель директора совместно с начальниками подразделений, которые и нуждаются в новом сотруднике.

2. Основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование.

3. На фирме отсутствует анкетирование и тестирование.

4. В качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.

5. Если обращаться к анализу качественного состава персонала, то, исходя из образовательного уровня, можно сделать вывод о том, что на фирме за все время превалируют специалисты со средним специальным образованием, причем их удельный вес в 2006 году вырос по сравнению с 2005 годом, в то время как в целом по стране наблюдается тенденция на увеличение удельного веса тех работников, кто имеет высшее образование.

6. Следует отметить и тот факт, что в 2006 году по сравнению с предыдущим годом увеличился удельный вес специалистов, имеющих незаконченное высшее и высшее образование, но этот рост был незначительным и явно недостаточным для планомерного укрепления позиции фирмы на рынке оптовой торговли.

7. В условиях ООО «Магазин №17» средний показатель количества работников, которые не соответствуют требованиям занимаемой ими должности составляет 3 человека, главным критерием данного несоответствия послужили недостаточный уровень профессиональной подготовки уровень образования. Тот факт, что 3 человека не соответствуют занимаемой должности говорит о том, что необходимо искать пути подбора новых людей на эти должности. А то обстоятельство, что 3 человека из 18 сотрудников, то есть 16,7% от общей среднесписочной численности работников, не соответствуют требованиям, предъявляемым к ним, говорит о том, что процесс управления подбором персонала имеет явные недостатки и нуждается в определенного рода корректировках

8. Следует также отметить и тот факт, что СМИ, в частности объявления по радио в местных газетах являются источником привлечения тех сотрудников, которые увольняются менее, чем через год работы в магазине. Это говорит о том, что данный канал отбора персонала является лишь причиной текучки кадров, что, несомненно, отрицательно сказывается на работе всей компании.

При отборе кандидатов для работы в фирме необходимо проводить два этапа собеседования. На первом этапе необходимо оценить уровень стрессоустойчивости - важнейшее качество, необходимое для работы в сфере услуг.

Второй этап собеседования должен проводить начальник службы, в которую устраивается новый сотрудник, и его будущий непосредственный руководитель. Они оценивают профессиональные навыки

Наряду с этим руководству ООО «Магазин №17» целесообразно внедрять новые методы эффективного отбора персонала:

1. Групповое собеседование

2. Тестирование., которое позволит выявить уровень агрессии кандидата, склонность к алкоголю, наличие материальных проблем, проблемы сексуального характера, отсутствие интереса к работе и пр.

Должна быть разработана анкета, включающая следующие разделы:

Общая информация;

Информация о перспективах работы в компании;

Информация об образовании;

Информация об опыте работы;

Информация о хобби, увлечениях;

Информация о самооценке;

- «Маркетинговая информация»;

Информация о прохождении собеседований и принятии на работу.

1. Алавердов А. Р. Управление предприятием в коммерческом банке. – М.: Соминтэк, 1999. – 306 с.

2. Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента, М.: «Юрайт», 2001. – 354 с.

3. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика, 1998. – 450 с.

4. Вартанян И.П. О работе с персоналом // Деньги и кредит, 10/1998.

5. Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. – 407 с.

6. Веснин Н. Р. Практический менеджмент персонала, М.: «Юристъ», 2003. – 548 с.

7. Гупалов В.К. Управление рабочим временем, М.: «Финансы и статистика», 2002. – 430 с.

8. Диана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры современных организаций, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. – 549 с.

9. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник. – 3-е изд. – Н.Новгород: Нимб, 1999. – 430 с.

10. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005. – 288 с.

11. Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К. Персонал. Словарь понятий и определений. – М.: Экзамен, 2000. – 318 с.

12. Королевский М. И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 296 с.

13. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., 2005. – 339 с.

14. Петров А.В. Обучению – опережающий характер // Деньги и кредит 6/1999

15. Попов Л.А. Анализ и моделирование трудовых показателей, М.: Экономика, 1999. – 366 с.

16. Пошерстник Н. В., М.С.Мейксин. Кадры предприятия. – СПб.: «Издательский дом Герда», 2002. – 296 с.

17. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М: Аспект Пресс, 2001. – 359 с.

18. Саакян А. М, Зайцев А. П., Лашманова О. Н. Управление персоналом в организации.- СПб.: Питер, 2001. – 505 с.

19. Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит, 1/2000.

20. Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом организации, М.: Русская Деловая Литература, 1997. – 560 с.

21. Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: Варяг, 1999. – 267 с.

22. Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие./под ред. И. В. Мишуровой. – М.: ИКЦ «Март», 2004.- 274 с

23. Токарева А.Б. Поговорим о кадрах // Деньги и кредит 3/1998

24. Управление персоналом в организации под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 275 с.

25. Управление персоналом под общей ред. А. С. Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2002. – 321 с.

26. Управление персоналом под ред. С. И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 298 с.

27. Управление персоналом предприятия под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ: Единство, 2002. – 344 с.

28. Управление персоналом: учебник для вузов под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина.- М.: ЮНИТИ, 1998. – 469 с.

29. Управление песоналом под ред. К. И. Сербиновского, С. И. Самыгина. – М.: Приор,1999. – 381 с.

30. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. – М.: Прогресс-Универс, 2000. – 315 с.

31. Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития, М.: Издательский центр «Анкил», 2003. – 275 с.

32. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам, М.: Издательская группа «НОРМА-ИНФРА-М», 1998. – 471 с.

33. Экономика организации (предприятия): Учебник / под ред. Н. А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2004. – 274 с.

34. Экономика предприятия: Учебник для вузов/под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандара – 4-е изд, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 670 с.

35. www.angelsplus.net/Upravlenie.html

Приложение 1

Макет бланка для беседы

2. Комментарии _________________________________________ ________________________________________________________

3. Беседу проводил_______________________________________ ________________________________________________________

4. На вакантную должность _____________________________ ________________________________________________________

5. Фамилия, имя, отчество. Дата рождения

6. Адрес, номер телефона

7. Работаете ли Вы сейчас? Если да, то как скоро сможете приступить к выполнению обязанностей? Каковы отношения с фирмой, где Вы сейчас работаете?

8. Почему вы хотите занять данное вакантное место? (какова основная причинна – престиж, безопасность, заработок?)

9. Опыт работы.

ПОСЛЕДНЕЕ ИЛИ НАСТОЯЩЕЕ МЕСТО РАБОТЫ:

10. Компания.

12. С____по____ (время работы)

13. Как Вы устроились на работу? (высказал ли заявитель уверенность в себе относительно получения мест работы?)

14. Сущность работы вначале? (можно ли использовать опыт работы кандидата на прежних местах работы для работы на данной должности?) Какую зарплату Вам платили вначале?

15. Как менялась работа со временем? (какой прогресс был у заявителя на той работе?)

16. Чем Вы занимались на работе к моменту увольнения? (какую ответственность нес заявитель?) Зарплата в момент увольнения?

17. Начальник __________ Его должность__________ Что он собой представляет? (как у кандидата складывались отношения с начальством?) Сколь пристально он наблюдал за Вами? Какую власть вы имели (имеете)?

18. Сколько человек было под Вашим началом? Чем они занимались? (лидер ли заявитель?)

19. В какой мере Вы могли использовать свою инициативу и суждения? (активно ли кандидат искал ответственности?)

Приложение 2

Анкета.

1. Личная информация.

Фамилия, имя, отчество_____________________________________

Дата рождения______________________________________________

Место рождения_____________________________________________

Адрес постоянной регистрации_______________________________

Адрес проживания___________________________________________

Телефон (домашний, контактный)_____________________________

Семейное положение_________________________________________

Дети (количество, возраст)____________________________________

Работаете ли Вы в настоящее время____________________________

Если Вы работаете сейчас, то, что не устраивает на данный момент?________________________________________________________

Сколько времени Вы добирались до нашего офиса?______________

Сколько времени Вы готовы тратить на дорогу до работы?

______________________________________________________________

Сколько времени Вам необходимо, чтобы приступить к работе на новом месте?____________________________________________________

Какой график работы Вас устроит?______________________________

Есть ли у Вас возможность работать вечерами и в выходные?__________________________________________________________

Ваши материальные ожидания на испытательный срок и от постоянной работы.____________________________________________________

Проранжируйте приведенные ниже характеристики, исходя из Ваших предпочтений (1 - наиболее важно, 10 - наименее важно):

Хороший коллектив

Престиж компании

Достойная зарплата

Гибкий рабочий график

Возможность самореализации

Перспективы роста

Близость от дома

Стабильность работы

Решение сложных задач

Получение новых навыков

Какие параметры являются для Вас важными при выборе места работы? _________________________________________________________________

3. Образование.

Образование. Когда и какие учебные заведения окончили?_____________________________________________________________

Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, пр.). ________________________________________________________________

4. Информация о трудовой деятельности (в обратном хронологическом порядке).

Период работы__________________________________________________

Название компании______________________________________________

Сфера деятельности компании____________________________________

Должность или профессия________________________________________

График работы________________________________________________

Выполняемые обязанности_______________________________________

Уровень (размер) заработной платы_______________________________

Причина увольнения____________________________________________

Место расположения компании___________________________________

Ф.И.О. руководителя____________________________________________

Контактный телефон____________________________________________

Кто из Ваших бывших коллег и руководителей может дать Вам устную рекомендацию или рекомендательное письмо?

_______________________________________________________________

Адрес, телефон организации и должностного лица._________________

_______________________________________________________________

6. Хобби, увлечения.

Как Вы отдыхаете чаще всего?___________________________________

Отметьте то, что Вам интереснее всего:

Выставки

Путешествия

Укажите 5 своих положительных качеств. ________________________________________________________________________________________________________________________________

Укажите какие 3 отрицательные качества Вам присущи. ________________________________________________________________

От каких качеств своего характера Вы хотели бы избавиться? ________________________________________________________________________________________________________________________________

Где Вы взяли информацию об открытой вакансии?

________________________________________________________________

Дата_____________________ Подпись______________________

Заполняется сотрудником предприятия.

Дата собеседования, время Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие./под ред. И. В. Мишуровой. – М.: ИКЦ «Март», 2004.- 274 с Саакян А. М, Зайцев А. П., Лашманова О. Н. Управление персоналом в организации.- СПб.: Питер, 2001. – 505 с Управление персоналом под ред. С. И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 298 с. Управление персоналом в организации под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 275 с.

В процессе отбора сотрудников из множества выбрать того, кто больше всех подходит для данной работы, – одна из наиболее сложных и ответственных задач. Методика оценки персонала при приеме на работу должна базироваться на нескольких методах и стремиться к полному исключению субъективности. Для достижения наилучшего результата важно правильно построить поиск и отбор кандидатов. Окончательный анализ надо делать только после использования нескольких методик оценки, основываясь на их результатах в комплексе.

Выбор правильного подхода в данной конкретной ситуации зависит от разных факторов:

• насколько крупная организация осуществляет прием;
• насколько профессионален менеджер;
• насколько значимая должность вакантна.

Кроме этого, следует учитывать требования к должности, которые могут быть установлены в законах, специфику деятельности организации, общее , расположение организации. Методы оценки и отбора персонала следует различать между собой.

Методы, при помощи которых происходит прием на работу, можно условно поделить на категории:

• внутренние,
• внешние,
• нетрадиционные.

Внутренние методы подразумевают использование внутреннего кадрового резерва. При появлении новой вакансии просто смотрят, кто из имеющихся сотрудников способен с ней справиться.

Это достаточно эффективный способ, но он имеет и плюсы, и минусы.

Положительные стороны:

• не требует финансовых вложений;
• руководство знает, чего ждать от сотрудника;
• от принятого на новую вакансию не требуется привыкать к коллективу.

Отрицательные моменты:

• выбор ограничен имеющимися в штате работниками;
• нет вливания в организацию свежих сил.

Тем, кто не хочет или не может использовать внутренний метод, имеет смысл обратиться к самым продуктивным вариантам внешнего:

• Доверить подбор персонала . Работодатель создает образ идеального работника на должность, описывает задачу фирме по подбору персонала и просто ждет результата. Успех зависит от точности и адекватности формулировок, предъявляемых к будущему сотруднику со стороны нанимателя, и от профессионализма менеджера по персоналу.
• Использовать интернет-ресурсы, то есть специализированные сайты по рынку труда, в том числе сайты газет и рекрутинговых агентств. Способ тоже эффективный, но потребует больше собственных усилий от нанимателя.

Нетрадиционные методы поиска включают в себя:

• поиск на профессиональных выставках или конференциях;
• привлечение профессионалов из провинции;
• услуги собственных сотрудников с выдачей премии за привлеченного специалиста и другие.

Как вести себя на собеседовании при приёме на работу: Видео

Методы оценки персонала

Наиболее популярные методы оценки кандидатов при приеме на работу – это:

• Центры оценки персонала (assessment center). Они применяют внушительное число разных методов, и окончательное решение принимается комплексно. Обычно к ним прибегают для выяснения профпригодности руководящего состава.
• Тесты, определяющие профпригодность, оценивающие качества человека, его способности выполнять определенную деятельность.
• Общие тесты. Выявляют общий уровень развития, внимательности, памяти и оценивают способности к мышлению, анализу и обучению.
• Тесты, связанные с биографией. Это составление документа, содержащего информацию о претенденте на предлагаемую должность.

Выявляют отношение к семье, образованию физическому развитию, интересы, потребности в материальных вещах и в общении. Здесь возможно использование сведений из личного дела. В итоге можно отследить динамику развития работника и его перспективы.

• Тесты, оценивающие свойства личности. Определяют уровень развития индивидуальных качеств и расположенность к определенному поведению. Нередко используют распределение кандидатов на вакантные должности по четырем типам в рамках соционики. Каждый тип предполагает свой стиль общения и работы.
• Интервью – собеседование, в ходе которого лично оценивают знания, опыт и профессиональные качества. Поскольку интервью является важной и широко распространенной методикой оценки персонала при приеме на работу, существует достаточно много его разновидностей:
  • case-интервью – оценивает общительность и общую сообразительность;
  • проективное – показывает индивидуальное видение кандидатом ситуации или задачи;
  • структурированное – проводимое в формате «вопрос-ответ»;
  • провокационное – соискателю отказывают в работе и проводят оценку его ответного поведения;
  • brainteaser-интервью – в его рамках просят решить сложную задачу с помощью логики;
  • стрессовое – подразумевает неожиданные вопросы или непредсказуемую обстановку.
• Рекомендации. Нужно изучить их оформление и достоверность. Они немыслимы без координат для обратной связи и точных реквизитов организации.
• Нетрадиционные методы. Используются , тесты на присутствие алкоголя или наркотиков (в рамках медкомиссии), некоторые виды психоанализа, астрология, графология, диагностика по голосу или с помощью компьютера.

Эффективность и последовательность методов оценки

Самая эффективная методика оценки персонала при приеме на работу – это центры оценки, далее – по списку по нисходящей, до рекомендаций и нетрадиционных методов.

Отбор кандидатов обычно происходит в следующей последовательности:

• предварительная беседа,
• заполнение анкеты, бланка,
• проведение интервью, собеседования,
• разного рода тестирования,
• проверка рекомендаций,
• медосмотр,
• оглашение решения.

Первые три ступени используют всегда, последующие – в зависимости от должности. Каждый этап представляет собой фильтр по отбору наиболее достойных кандидатов.

Виды методов оценки персонала

Все современные методы оценки персонала при приеме на работу можно разделить на три большие группы:

• прогностические,
• имитационные,
• практические.

Прогностический метод может включать в себя интервью, проведение тестов, изучение анкетных данных, характеристик, рекомендаций.

Еще недавно тесты были самым распространенным и признанным способом оценки, но в настоящее время специалисты по кадрам отходят от них из-за малой информативности. Если испытуемый умен, то ему будет нетрудно просчитать правильные ответы, либо ознакомиться с тестами, ответы на которые, как считается, нельзя предугадать.

Собеседование или интервью может быть структурированным или нет. В первом случае подготавливается список вопросов, второй вариант больше походит на беседу.

Часто на собеседовании кандидату предлагают вспомнить и проанализировать ситуацию из прошлого опыта работы: как он решил проблему и почему выбрал этот способ. В такой ситуационно-поведенческой оценке есть те же минусы, что и в тестировании – можно заранее подготовить правильные ответы.

При использовании имитационного метода испытуемому предлагают несколько видов задач, которые имитируют рабочие ситуации и которые нужно правильно разрешить. Примером может быть метод «оценки по компетенциям», который часто используют рекрутинговые агентства. Суть его состоит в разработке профиля должности, то есть сбора анкетных данных, опыта, компетенций (квалификация, уровень навыков в профессии, нормы поведения, жизненные ценности). При оценке кандидата вопросы подбираются, исходя из профиля.

Практический метод, как правило, применяют, отбирая рабочих специалистов. Уровень их квалификации крайне сложно проверить, просто задавая вопросы, и менеджер по персоналу зачастую не может оценить уровень подготовки узкого специалиста. Чтобы сэкономить время и принять правильное решение, собеседование проводят в присутствии непосредственного начальника или специалиста, который проверит навыки работы на деле.

Субъективность при оценке персонала

Нужно стремиться к тому, чтобы современные методики подбора и оценки персонала при приеме на работу не были субъективными.

Степень объективности зависит от:

• психического и физического состояния проверяющего и испытуемого;
• квалификации специалистов, которые проводят собеседования, анализируют тесты, оценивают компетенции.

Даже опытный специалист по персоналу может ошибочно воспринять кандидата. Выход здесь только один – привлекать для оценки и принятия решения не одного человека, а группу специалистов.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

кандидат прием работа оценка

Введение

1.1 Критерии отбора персонала

3.1 Предложения по совершенствованию технологии и методов оценки кандидатов при приеме на работу в ООО «Работа для Вас - Rabota. Ru»

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мер

Заключение

Список литературы

Введение

Самая большая ценность компании, имеющая большее влияние на прибыль предприятия, чем любой другой актив, - ее человеческие ресурсы. Подбор же необходимых предприятию кадров - это один из наиболее ответственных этапов в управлении персоналом, и не случаен тот факт, что на современном этапе развития бизнеса большое количество компаний при отсутствии собственных профессиональных и финансовых возможностей обращаются к услугам профессионалов в области подбора персонала - к услугам кадровых агентств. Хотя, как показывает практика работы с кадровыми агентствами предприятий, не всегда этот путь удовлетворения кадровой потребности бывает эффективен.

В настоящее время вопросы подбора персонала являются первоочередными как для коммерческих организаций, так и для государственных структур. Это связано с тем, что персонал оказывает непосредственное воздействие не только на конечный результат деятельности организации, но также и на ее процесс. Поэтому нам так важна оценка кандидатов при приеме на работу.

Фактически оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком -- субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

· объективно -- вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

· надежно -- относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

· достоверно в отношении деятельности -- оцениваться должен реальный уровень владения навыками -- насколько успешно человек справляется со своим делом;

· с возможностью прогноза -- оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

· комплексно -- оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

· процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

· проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Целью курсового проекта является подбор наиболее эффективных методик для оценки кандидатов на должность менеджеров по продажам и усовершенствование технологии подбора персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

v Исследовать теоретические основы процесса подбора и оценки персонала и определить его место в системе управления персоналом.

v Дать характеристику процесса подбора и оценки персонала и его основных этапов.

v Провести анализ процесса подбора и оценки персонала в ООО «Работа для Вас - Rabota. Ru»

v Дать оценку состояния существующего процесса подбора и оценки персонала на предприятии.

v Выявить актуальные проблемы процесса подбора персонала на предприятии и разработать рекомендации по совершенствованию процесса оценки персонала

v Осуществить оценку ожидаемой социально-экономической эффективности рекомендаций по совершенствованию процесса оценки персонала.

1. Теоретические основы оценки кандидатов при приеме на работу

1.1 Критерии отбора персонала

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. "Эталонные" уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают более высокое образование. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предлагаемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т. д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более качественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору .

Одним из способов отбора претендентов, соответствующих всем требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим. При этом необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что данная черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.

В схемах по отбору персонала широко используются три обязательных требования для доказательства такого соответствия:

1) анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те константы, которые наиболее необходимы для высокого качества выполнения данной работы;

2) тест должен измерять одну из этих констант;

3) необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста .

Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Используются два вида показателей соответствия критериев - показатели предполагаемого и действительного соответствия.

Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Например, предложить претендентам на место страхового агента выполнить серию операций (большое число тестов дается с целью получить, по меньшей мере, один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняются в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не наберет минимального опыта в работе, чтобы они не могли повлиять на оценку качества работника.

Предположим, что менеджер становится опытным, умелым работником через 15 месяцев. Оценка качества его работы проводится лишь по истечении этого времени, а затем результаты этой оценки сравниваются с результатами тестов, до тех пор державшимися "под замком". В будущем для принятия решения по отбору будут использоваться лишь те тесты, которые в наибольшей степени совпадают с показателями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответствия кандидатов будут в дальнейшем применяться ко всем желающим занять место менеджера, а результаты этих тестов будут существенно помогать при вынесении решений по набору.

В рамках следования соответствующим критериям и принципам отбора на предприятии стараются оценить три вида поведения кандидата:

· выразительность поведения (например, мимика, жестикуляция, манера разговора);

· рабочее поведение (например, организаторские способности, умение вести переговоры, способность к руководству);

· социальное поведение (например, коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться).

Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему отбора, проводя один или два предварительных и затем -- окончательный, применяя при этом различные методы -- от аналитических до медико-психологических, служащих «вспомогательным средством для выработки решения о найме».

Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

1.2 Основные технологии оценки персонала

Отбор персонала - это двусторонний процесс. Не только работодатель выбирает работника, но и работник выбирает работодателя. Процесс найма сотрудников есть процесс согласования интересов работодателя и работника.

В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией или рекомендацией вышестоящего начальства. Однако, начиная с 60-х годов ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и она освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступень часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или, добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени.

Технология отбора персонала состоит из следующих этапов:

· Предварительное интервью

· Заполнение бланка заявления и анкеты

· Тестирование

· Диагностическое интервью (собеседование)

· Медицинское обследование

· Принятие окончательного решения

1. Предварительное интервью

Интервью проводит специалист по персоналу или начальник отдела кадров. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе).

Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу.

2. Заполнение анкеты

Претенденты, прошедшие предварительную беседу, должны заполнить бланк заявления или анкету. Ту же последовательность используют и вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента и общие сведения о претенденте (ФИО, дата и место рождения, адрес, контактный телефон, семейное положение, образование, опыт работы и др.). Вопросы могут относиться к прошлой работе и к складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

3. Тестирование

Одним из методов используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Тест - это средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Тестирование в качестве вспомогательного приема при выборе наилучшего из кандидатов при приеме на работу становится все более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного выбора и все дороже становятся ошибки.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время все популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выделяет результат.

Виды тестов:

§ тесты на способности и склонности (математические, логические и др.)

§ психомоторные тесты (ловкость пальцев рук и др.)

§ тесты на профессиональные знания и опыт

§ графологические тесты

§ проективные методики

§ личностные опросники

§ тесты на интересы

Из обширного арсенала тестов активно используются не более двух десятков. Сейчас все тестовые методики можно условно поделить на две большие группы: тесты, прошедшие испытание временем и применяемые до сих пор, и тесты, которые используют редко. К первой категории относятся тесты для комплексной оценки психодиагностических черт; оценки отдельных личностных черт, психических состояний и функций; социально-психологической оценки коллектива. Как правило, эти психологические тесты адаптированы и стандартизированы для использования в России.

Ко второй категории тестов, не прошедших испытание временем и поэтому редко применяемых, относятся проективные методики (например, рисуночные тесты). По словам психологов, они субъективны, важен не сам результат тестирования, а то, как человек его проходит, как рассуждает. Не маловажно и кто занимается интерпретацией результатов проективных тестов. Также редко используются корректурные пробы для определения внимания, концентрации и переключения у бухгалтеров и кассиров. Вместо этих методик применяются профессиональные тесты для финансистов, бухгалтеров, юристов, экономистов, программистов и т.д.

Отдельно стоят тесты способностей - методики, диагностирующие уровень развития общих и специальных способностей, определяющих успех обучения, профессиональной деятельности и творчества. Такие тесты не применяются в бизнесе из-за своей сложности и отсутствия высококвалифицированных профессиональных психологов, способных работать с такими методиками. Эти тесты применяются (вполне успешно) в разного рода спецслужбах ведущих государств мира. Некоторые компании используют при работе с персоналом свои специально разработанные тесты.

Достоинства проведения тестирования: объективность, оперативность, нацеленность. Недостатки: тестирование требует определенной подготовки аппликанта; данные, полученные входе тестирования, могут использоваться только на настоящий момент.

4. Диагностическое интервью (собеседование)

Научись слушать, и ты сможешь извлечь

пользу даже от тех, кто говорит плохо.

Плутарх

Интервью является центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно позволяет оценить широкий набор качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурный уровень, ценностные ориентации и мотивацию кандидата, его деловые качеств и др. Многие организации используют в роли интервьюеров квалифицированных специалистов-психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших специальную подготовку. Это особенно важно и в той связи, что последние годы публикуется достаточно много пособий для лиц, ищущих работу, о том, как наилучшим образом выдержать интервью и произвести хорошее впечатление при приеме на работу.

Структура и содержание интервью зависят как от типа интервью, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе. Интервью может проходить в один или в несколько этапов.

В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы интервью:

· структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);

· неструктурированное (проводимое в свободной форме);

· слабо формализованное (где используются не вопросы, а темы для обсуждения);

· стресс-интервью (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);

· панельное (проводимое специально созданной комиссией);

· групповое (интервью с группой кандидатов);

· один на один.

Для получения достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает, в том числе, и умение правильно задавать вопросы.

В ходе интервью могут использоваться следующие типы вопросов:

o открытые (это такие вопросы, которые предполагают развернутые содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками);

o прямые или закрытые (предполагают ответы "Да" или "Нет", либо сообщение конкретных сведений);

o наводящие (это такие вопросы, которые как бы подсказывают, какой тип ответа ожидается);

o рефлексивные (нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания, кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают);

o косвенные.

Умение использовать различные типы вопросов, стремление избежать ошибок при выслушивании ответов на эти вопросы, верные установки интервьюера в процессе слушания собеседника и использование приемов активного слушания позволяют в ходе интервью получить максимально полную и достоверную информацию от кандидата.

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать.

Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения, каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.

6. Медицинский осмотр

Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:

необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;

необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней;

необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.

Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у кандидата особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора. В последние годы на Западе широко обсуждается комплекс вопросов, связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков. Это проблемы как этического и юридического порядка, так и медико-биологического, так как достоверных на сто процентов тестов пока ещё не существует и в трети случаев результаты их оказываются ошибочными.

7. Решение о приеме кандидата на работу

Решение о приеме кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и следует принять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения (Прилож.2).

Система оценки кандидатов

Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

Ш она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

Ш она должна стимулировать тех, кто производит отбор к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;

Ш она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;

Ш она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

Отбор кандидатов заканчивается принятием на работу человека, наиболее успешно прошедшего все ступени отбора или включением в резерв организации, в крайнем случае, отказом всем кандидатам, если подходящая кандидатура не будет найдена.

2. Анализ технологии и методов оценки кандидатов при приеме на работу в ООО «Работа для Вас - Rabota. Ru»

2.1 Общая характеристика предприятия и персонала

Медиа-компания «Работа для Вас - Rabota. Ru» уже более 10 лет создает на рынке труда Калужской области максимальные возможности для помощи работодателям в поиске сотрудников и помощи соискателям в поиске работы.

Цель компании: сделать процесс поиска персонала более качественным и эффективным. Также компания дает возможности для предприятий региона использовать информационное пространство не только для обеспечения эффективного поиска сотрудников, но и для формирования HR-бренда работодателей.

Продукты медиа-компании «Работа для Вас - Rabota. Ru»:

1. Специализированные печатные издания:

· Газета «Работа для Вас. Калуга»

· Газета «Работа для Вас. Обнинск»

· Электронная версия газеты: с февраля 2012 г. Зарегистрировано доменное имя сайта www.rdw40.ru

2. Специализированные интернет-ресурсы:

· Сайт KALUGA.RABOTA.RU

· Сайт OBNINSK.RABOTA.RU

3. Cправочник «Учись. Работай. Живи в Калужском регионе» (выходит 1 раз в год)

4. Общегородские "Ярмарки вакансий».

Клиенты компании:

o Соискатели Калужской области, а также соискатели из других областей, заинтересованные в переезде в наш регион;

o Предприятия Калужского региона, которым требуются сотрудники и которые заинтересованы в создании положительного имиджа своей компании на рынке труда:

o Кадровые агентства, действующие на территории Калужской области;

o Учебные заведения нашего региона (высшие учебные заведения, средне-специальные учебные заведения, учебные заведения дополнительной подготовки и переквалификации).

Сегодня в медиа-компании «Работа для Вас - Rabota. Ru» в Калужской области работает более 30 человек, но с каждым годом сотрудников становится все больше, так как услуги компании востребованы, компания идет в ногу со временем и постоянно развивается.

Таблица 1

Данные по персоналу организации

Затраты на поиск персонала - 18 тыс. руб.: размещение объявления, обучение, адаптация, трудозатраты.

Фонд заработной платы - 30-33% от дохода организации.

2.2 Анализ технологии и методов оценки кандидатов при приеме на работу в ООО «Работа для Вас - Rabota. Ru»

В организации определены ключевые компетенции менеджера по продажам, что помогает более точно оценить кандидата на должность при приеме на работу.

Таблица 2

Компетенции менеджера по продажам

	Компетенции	Описание
	Быстрое восприятие информации	Нужно, чтобы кандидат быстро усваивал информацию и умел ее транслировать
		В любой ситуации (в позитивной или негативной) видеть возможности. Чтобы не искал и не высказывал причин почему не получилось, а вносил предложения
	Стрессоустойчивость	Умение в стрессовых ситуациях быть с «холодной головой» (не итерить в малейших стрессовых ситуациях) (были такие, которые при сдаче аттестации истерили и плакали - вот таких мне не нужно)
	Нацеленность на результат	А не на процесс
	Активность	Активность в жизни (в плане личных увлечений), быть легким на подъем, умение работать с большим объемом информации.
	Лояльность к компании	Отношение к компании должно быть позитивным (к предыдущему месту работы или учебы)
	Клиентоориентированность	В любой момент (в рабочее или в личное время) отвечать на запросы Клиентов, всегда стремиться помочь Клиентам
	Инициативность	Чтобы умел проявлять инициативность, вносить предложения по улучшению ситуации
	Стремление к саморазвитию	Меня интересует желание и стремление профессионально расти
	Грамотная речь
	Умение брать ответственность на себя	Не винить в происходящем окружающих людей, сложившиеся обстоятельства и т.д.
	Обязательность	Чтобы был обязательным и всегда выполнял обещания

В связи с тем, что компания развивается и находится на рынке труда Калуги и Калужской области уже 10 лет, требования к кандидатам растут. Умение владеть компьютером высоко ценится, так как все более востребованным становится сайт «Работа для Вас».

Отбор и оценка кандидатов на должность менеджера по продажам проводится директором отдела продаж. Таким образом, профессиональный найм кадров в ООО «Работа для Вас. Калуга» является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает следующие этапы:

· объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

· создание кадровой комиссии;

· заключение директора по продажам по выбору кандидата на вакантную должность;

· утверждение в должности, заключение трудового договора;

· оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата;

Первоначальную информацию о кандидате на вакантное место можно получить из резюме и анкеты. Первоначальный отбор работников на основании резюме, анкет и личной беседы производит директор по продажам, который отбирает кандидатов к дальнейшему собеседованию.

Собеседование со вновь принимаемыми на работу имеет решающее значение при приеме на работу. У собеседования две основные цели - обеспечить отбор наилучших претендентов для включения в окончательный список и помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы. Оно имеет несколько этапов: подготовка к собеседованию, план собеседования, непосредственно собеседование, принятие решения по результатам собеседования.

3. Пути совершенствования технологии и методов оценки кандидатов при приеме на работу в ООО «Работа для Вас - Rabota. Ru»

3.1 Предложения по совершенствованию технологии и методов оценки кандидатов при приеме на работу в ООО «Работа для Вас. Калуга»

Проанализировав ситуацию с подбором и оценкой кандидатов на должность, приходим к выводу, что основная нагрузка по отбору персонала ложится на плечи директора по продажам, что отвлекает его от непосредственных обязанностей и занимает большое количество времени. Чтобы сэкономить время и силы директора по продажам можно предложить некоторые меры.

· Проводить собеседование в 3 этапа. Первичный отбор и первое собеседование будет проводить менеджер по подбору персонала. Тем самым, это будет экономить время директора по продажам. На второе собеседование будут приходить люди более заинтересованные в данной должности и мотивированные. Второе собеседование будут проводить рядовые менеджеры по продажам. Они знают специфику своей работы, поэтому смогут определить наличие или отсутствие некоторых важных для менеджеров компетенций. Это к тому же повышает мотивацию самих менеджеров, так как они принимают участие в подборе будущих коллег и имеют влияние на принятие решения. Третье собеседование будет проводить директор по продажам, опираясь на свое мнение и на заключения своих коллег. Для этого разработана специальная таблица с характеристиками кандидатов, оформленная сотрудниками, проводившими собеседования. Ниже представлена данная таблица.

...

Подобные документы

Методы оценки кандидатов при приеме на работу. Навыки проведения интервью по компетенциям. Характеристика методов, используемых для оценки кандидатов при приеме на работу в ООО "Работа для Вас". Метапрограммный профиль кандидата на должность менеджера.

дипломная работа , добавлен 24.10.2014


Теоретические основы психологического тестирования кандидатов при приеме на работу. Собеседование как основной метод оценки кандидатов. Проблема отбора работников. Анализ состояния системы оценки и отбора персонала, недостатки при найме в ООО "Мир".

курсовая работа , добавлен 10.07.2015


Основные методы и критерии отбора персонала, его адаптация. Оценка эффективности системы подбора и найма работников. Анализ подбора и найма персонала в ООО "СМП 855". Пути совершенствование системы методов оценки кандидатов при приеме на работу.

курсовая работа , добавлен 16.04.2014


Службы управления персоналом. Понятие и особенности оценки кандидатов для приема на работу. Процесс и технологии отбора и оценки кандидатов на вакантные должности в кафе и ресторанах. Проведение собеседования с кандидатом на работу в ресторан или кафе.

реферат , добавлен 07.01.2011


Методы оценки кандидатов для приема на работу. Собеседование, как основной метод оценки кандидатов. Зарубежный опыт найма, оценки и отбора работников. Практический анализ организационных аспектов системы отбора персонала на примере "Магазин №17".

дипломная работа , добавлен 24.10.2007


Методы отбора и оценки персонала при приеме на работу. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Система оценки и отбора персонала при приеме на работу в ОАО "Газпром". Разработка эффективной технологии отбора персонала в организации.

курсовая работа , добавлен 05.09.2015


Стратегия развития и структура управления компании. Анализ кадровых проблем. Разработка методов отбора и оценки кандидатов на вакантные должности. Техника проведения интервью и психологические аспекты оценки кандидатов. Анализ методов отбора персонала.

дипломная работа , добавлен 28.11.2012


Основные источники найма персонала, их плюсы и минусы. Организация профессионального отбора претендентов. Обзор методов тестирования при приеме на работу. Творческий подход к привлечению работников. Методы подбора кандидатов крупных российских компаниях.

курсовая работа , добавлен 12.03.2011


Понятие и особенности оценки кандидатов для приема на работу, ступени и критерии, используемые при отборе. Организационно-правовая и экономическая характеристика учреждения, анализ эффективности и разработка путей улучшения системы оценки кандидатов.

курсовая работа , добавлен 15.03.2015


Модели измерения индивидуальной стоимости работника. Особенности применения внутрифирменного обучения как технологии развития кадрового потенциала организации. Принципы оценки кандидатов при приеме на работу. Правила мотивации и адаптации персонала.

Проблемы и этапы оценки персонала

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.

Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

предварительную отборочную беседу;

заполнение бланка заявления;

беседу по найму (интервью);

тестирование; профессиональное испытание;

медицинский осмотр;

принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при приеме на работу документы помимо предусмотренных законодательством. Таким законодательством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отраслевые правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября содержание этой статьи изменилось: из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых правилах, что означает передачу права устанавливать перечень документов, необходимых при приеме на работу в организацию. В соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются общим собранием (конференцией) работников предприятия, учреждения, организации по представлению администрации.

Предприятия получили право определять перечень документов, востребуемых при приеме на работу. Возможно, в дальнейшем в целях обеспечения равных прав на труд такой перечень будет установлен в ст. 130 КЗоТ. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку, характеризующую человека.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Методы оценки

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов - для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы.

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов:

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями

по оценке

Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат:

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 - 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 - 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.