Как с помощью стратегии голубого океана отстроиться от конкурентов. Что такое стратегия голубого океана? Пересмотреть стереотипы рынка

В 2003 году ТД «Лебединский» выпустил на рынок сок «Я» в уже привычной для потребителя картонной упаковке. Единственное отличие – закручивающаяся крышечка вместо запаянного пакета. Модификация тары принесла компании рост прибыли на 47%. Через год успешный опыт конкурентов переняла компания «Вимм-Биль-Данн», а вслед за ней и десятки других производителей.

Ситуация высокой конкуренции в книге «Стратегия голубого океана» Чана Кима и Рене Моборна названа алым океаном вечной борьбы, где цель бизнеса – догнать и перегнать конкурентов. Такой путь авторы считают изначально проигрышным. В книге описаны стратегические шаги, которые необходимо предпринять, чтобы выйти в рыночные пространства без конкуренции. Альтернативная стратегия выведена на основе пятнадцатилетних исследований опыта 150 продуктивных стратегий в 30 отраслях.

Описанные в книге методы одинаково эффективны как мелких предпринимателей, так и для крупных корпораций. Неважно, владеете вы небольшим кафе, авторемонтной мастерской или деревообрабатывающим предприятием - они вам подойдут.

Как выбрать неоспариваемую нишу

Она есть. Даже в таких сферах как продажа недвижимости. Важно понять:

Законы и границы рынка не сформированы раз и навсегда. Они постоянно меняются.
Новые отрасли появляются регулярно. Вспомните о популярных сейчас товарах, типах заведений и целых сферах, которых не было всего 50, 20 и даже 10 лет назад. И подумайте, как много нового появится в будущем.
Сейчас на рынок больше, чем раньше, влияет мнение потребителей. Форумы, видеоблоги, соцсети - все это помогает формировать спрос, продвигать интересные идеи и даже создавать новые ниши.

Для реконструкции границ рынка взгляните на потребительскую среду под другим углом, направьте изыскания на альтернативные варианты и заинтересуйте продуктом неклиентов – людей, которые не пользуются вашим продуктом, но имеют общие точки соприкосновения. Авторы предлагают использовать 6 подходов, которые помогут вам выбрать неоспариваемую нишу.

Альтернативные варианты. Компании привыкли конкурировать друг с другом внутри одной отрасли, но совсем упускают из вида предприятия, предлагающие альтернативные варианты.Например, все кинотеатры между собой конкурируют, а вот рестораны не являются их прямыми соперниками, хотя цель у групп их клиентов одна – приятно провести время. Получается, что ресторан – альтернативный вариант кинотеатра при выборе досуга. Для перехода в голубой океан обратите свое внимание на альтернативные отрасли.
Стратегические группы. Используя два показателя – цена и эффективность работы – все компании внутри отрасли можно разделить на несколько стратегических групп. Основная конкуренция складывается внутри одной группы. Второй путь реконструкции рынка предусматривает выход компании за пределы своей группы.
Группы потребителей. Существует множество отраслей, где непосредственный потребитель продукта или услуги принимает решение о покупке под прямым или косвенным влиянием сторонней группы. В качестве примера можно привести фармацевтические препараты: покупатель приобретает лекарство по рекомендации доктора. Или товары для детей покупают родители, но дети могут оказывать влияние в пользу того или иного продукта. Эти группы хоть и имеют точки соприкосновения, однако мотивы для принятия решения у них различны. Большинство предложений направлено на ценности только одной группы. Сместите фокус своего внимания и мотивируйте другую группу. Так поступила фармацевтическая компания Novo Nordisk, которая предложила инсулин в виде ручки-шприца, чем облегчила инъекции больным сахарным диабетом.
Дополнительные услуги. Многие компании конкурируют в рамках предложения, в то время как редкий продукт используется сам по себе. Расширьте ценность своего товара дополнительными предложениями, и вы устраните «болевые точки» клиента.
Анализ привлекательности продукта. Принимая решение купить товар, покупатель сосредоточен на функциональной или эмоциональной его ценности. Вы привлечете новых клиентов, если переключите фокус внимания.До 70-х годов кофейни Америки были нацелены на быстрое обслуживание посетителей и большой ассортимент напитков. Владельцы Starbucks сделали упор на приятную атмосферу и добились успеха. Клиентам понравилась особая культура потребления кофе, которая царит в Starbucks.
Перспективы. На деятельность компании влияют изменчивые факторы окружающей среды. Анализ завтрашнего дня поможет наметить незанятую нишу или устранить возможные риски. Подумайте, в каком направлении вы можете развивать технологию или какие ваши действия приведут к масштабированию.

Для перехода в голубой океан нужно сосредоточиться на одной из перечисленных тенденций и проанализировать ее перспективы.

Как определить инновационную ценность продукта

После выбора неоспариваемой ниши подчините ваши действия инновационной ценности предложения – она является основой стратегии голубого океана. Инновация ценности подразумевает равнозначный упор как на инновацию (внедренное новшество), так и ценность продукта. Акцент на одной составляющей не позволит сделать прорыв: инновационный, но дорогой или сложный продукт не приобретает ценность в глазах клиентов; просто повысив привлекательность продукта, вы по-прежнему не выделяетесь из группы однотипных предложений.

Для оценки последовательно ответьте на следующие вопросы и посмотрите, как с задачами справлялись другие компании.

Вопрос 1: Представляет ли ваш продукт исключительную полезность?

Пример: В 2009 г. компания МТС расширила поток клиентов с помощью стоек продаж в местах с высокой проходимостью. Компания утвердила свою полезность, став доступнее для клиентов.

Вопрос 2: Является ли цена доступной для большинства покупателей?

Пример: После запуска школы-студии Татьяны Тур компания скорректировала цены на основании отзывов первых участников.

Вопрос 3: Сможете ли снизить издержки настолько, чтобы размер прибыли отвечал вашим требованиям?

Пример: Банк «Тинькофф» сократил издержки, отказавшись от офисов и филиалов и базируясь исключительно на интернет-ресурсах.

Вопрос 4: Пройдет ли внедрение нового продукта беспрепятственно и сможете ли вы устранить барьеры на этапе подготовки?

Пример: В начале прошлого века американцы неохотно покупали автомобили, потому что они часто ломались, а авторемонтных мастерских практически не было. Генри Форд устранил недоверие покупателей, наладив выпуск запасных частей.

Если хоть на один вопрос ответ будет отрицательным, значит, продукт не отвечает инновационной ценности и надо все начинать сначала. Если ответы положительные, можно выходить в воды голубого океана.

Стратегическая канва – основной инструмент стратегии перехода

Цель голубого океана – минимизировать риски, связанные с реконструкцией границ рынка и выходом в голубой океан. В качестве аналитической модели Чан Ким и Рене Моборн предлагают использовать стратегическую канву – инструмент диагностики и стратегии. С ее помощью вы определите текущее положение компании на рынке и получите идеи для дальнейшего развития.

Стратегическая канва имеет графическую форму, где по горизонтали указывают конкурирующие факторы, а по вертикали – степень удовлетворенности клиентов. К конкурирующим факторам можно отнести цену, упаковку товара, осведомленность потребителя о перечне услуг, сервисное обслуживание, доброжелательность персонала и др. Как найти факторы, актуальные именно для вашего бизнеса? Просто перечислите ключевые показатели, по которым вы сравниваете себя с конкурентами.

Оцените каждый фактор для своей компании и конкурентов, отметьте нужные места на шкале, а затем соедините точки. Полученные кривые наглядно покажут эффективность работы вашей компании. В одной отрасли применяются схожие стратегии, поэтому графики игроков рынка нередко почти сливаются.

Для реконструкции границ рынка нужно фундаментально изменить кривую своей компании – сместить акцент на альтернативные варианты и неклиентов.

Принцип построения стратегической канвы на примере авиакомпании Southwest Airlines

Для анализа использованы ключевые направления. В бизнесе авиаперевозок это цена, питание, залы ожидания, выбор класса мест, стыковка рейсов через крупные пересадочные узлы, качество обслуживания, скорость, частота прямых рейсов. Southwest Airlines оценила положение компании по всем направлениям. Для конкурирующих компаний составили аналогичный анализ. На основании данных построили исходные кривые. В алом океане графики всех конкурентов практически слились.

После проведенного анализа Southwest Airlines сместила фокус внимания на людей, которым тяжело давался выбор между автомобильным и авиатранспортом: им нравилась гибкость маршрута и возможность отправиться в путешествие в удобное время, но в то же время они ценили высокую скорость перемещения и уровень обслуживания. Компания предложила таким клиентам именно то, чего они хотели: гибкий график вылетов, частые прямые рейсы по множеству направлений, высокоскоростной транспорт и отличный сервис. За счет отказа от питания и залов ожидания снизили цену, и она стала доступна большинству пассажиров.

Так выглядит стратегическая канва Southwest Airlines после выхода в голубой океан

Проведите анализ, аналогичный приведенному примеру, и вы найдете возможности для создания голубого океана. Вам остается совершить переход.

Процесс перехода в голубой океан

Выполните 4 действия для создания новой кривой ценности:

Упраздните факторы, которые стали избыточными в вашей отрасли, но используются, потому что «это само собой разумеется », «так все делают ». Часто предприниматели развивают бизнес-процессы по инерции, не учитывая, что фокус внимания потребителя существенно сместился. Откажитесь от «расхитителей» ваших ресурсов. Именно так поступил Cirque du Soleil: в то время как остальные цирки по сложившейся традиции устраивали представление на нескольких аренах одновременно, уделяли максимум внимания выступлениям дрессированных животных и соревновались, кому удастся нанять более именитых циркачей, Cirque du Soleil полностью отказался от такого подхода, а заодно от затрат на покупку, дрессировку, содержание, перевозку и лечение животных, а также на баснословные гонорары звезд, которые все равно в глазах зрителя были куда менее интересными, чем певцы и актеры. Вдобавок цирк переключился на совершенно другую ЦА - не детей, а платежеспособных взрослых, любителей театра, готовых заплатить тройную цену за уникальное зрелище. И, как результат, стал лидером отрасли - на тот момент увядающей.
Сократите затраты на факторы, имеющие низкое значение в глазах потребителя. Если посмотреть на закон Парето с другой стороны, то видно, что 80% усилий приносят всего 20% результата. Сократите ресурсы, дающие небольшой эффект. Пример - компания МТС. В 2009 году ее аналитики обнаружили, что соревнование мобильных операторов «кто предложит больше тарифов и услуг» бессмысленно - на разработку и внедрение новых предложений приходилось тратить много денег и времени, но все усилия не давали ощутимого результата. В итоге было принято решение сократить число тарифов до трех и выделить больше ресурсов для продвижения новых локаций и обучения персонала.
Усильте факторы, влияющие на выбор потребителя. Выясните, что важнее всего для ваших клиентов, и уделите этим факторам максимум внимания. В 2000-х банк «Русский стандарт» первым в РФ стал предлагать экспресс-кредиты через торговые сети. Ценность для клиентов была очевидной: им больше не нужно было идти в офис банка и подолгу ждать одобрения кредита. Это резко увеличило популярность банка - и его прибыль.
Создайте факторы, которые ранее не использовались. Бег с конкурентами наперегонки дает только кратковременное преимущество – вскоре появляется новый участник, который оказывается на шаг впереди. Сосредоточьтесь на разработке нового предложения или расширьте сервис дополнительными услугами. Так поступило руководство агрохолдинга «Русское молоко»: оно не стало бороться с конкурентами, а предложило покупателям более дорогой, но и более качественный продукт, изготовленный на основе натурального молока. В результате продукции агрохолдинга не пришлось напрямую конкурировать с дешевыми аналогами, сделанными на основе сухих смесей.

Первые два шага помогут высвободить ресурсы, необходимые для реализации следующих шагов, и сократить издержки. Шаги 3 и 4 повысят ценность вашего предложения.

Трудности перехода к голубому океану

Вы разработали уникальную стратегию, отвечающую принципам инновационной ценности. Вы продумали шаги перехода. Теперь необходимо построить устойчивую и высокомаржинальную бизнес-модель. Но в процессе перехода компании в голубой океан вы можете столкнуться с серьезными препятствиями.

Сопротивление со стороны сотрудников . Перемены часто сопряжены с выходом из зоны комфорта. Люди привыкли работать по старинке и боятся революционных шагов, особенно если у них есть повод думать, что дела идут не так уж плохо. Вместо демонстрации цифр, к которым необходимо прийти, покажите сотрудникам жестокую реальность: отправьте менеджеров по продажам в отдел контроля качества, выслушивать претензии клиентов, или предложите сотрудникам прочувствовать несовершенство предлагаемого сервиса на собственном опыте. Так вы эффективнее донесете до персонала необходимость перемен.
Недостаток ресурсов . Ошибочно считается, что серьезные изменения сопряжены с большим расходом ресурсов - трудовых, финансовых, временных, поэтому реализация новых планов часто откладывается на неопределенный срок. В действительности достаточно перераспределить имеющиеся резервы: снизить расходы на малоэффективную деятельность или отказаться от нее и увеличить вливание в сферу, дающую максимальный результат. Это сократит издержки и повысит ценность продукта.
Мотивация . Сложно донести необходимость перемен до каждого сотрудника, особенно в больших компаниях. Вместо распыления сил и попытки уговорить каждого работника отдельно обопритесь на авторитет признанных лидеров. Создайте условия работы, при которых их деятельность была бы на виду – поместите «в аквариум», иными словами, регулярно и ярко освещайте действия лидеров (например, устраивайте совещания, во время которых лидеры смогут рассказать о достигнутых показателях, успехах и неудачах за последний период). Таким образом вы устраните риск бездеятельности и создадите условия для их продвижения – у тех, кто на виду, выше шанс стать звездой. Кроме того, разбейте стратегическую задачу на составные части. Сложная задача порождает неверие, поэтому, позволяя сотрудникам «съесть лягушку» по частям, вы мотивируете их к переменам.
Политические интриги . Кардинальные перемены вызывают негатив как у членов коллектива, так и иных участников бизнес-процесса. Авторы книги рекомендуют опираться на поддержку сторон, заинтересованных в переменах, и минимизировать влияние лиц, для которых выход в голубой океан связан с наибольшими потерями. Для противостояния противникам подумайте, на что будет направлен их негатив, и подготовьте убедительные контраргументы. Выступите с доводами до начала атаки на вас.
Появление подражателей . Как только конкуренты увидят ваш успех, они попытаются скопировать ваш опыт. Расставьте на их пути барьеры. Это может быть защита патентом или брендирование, сложный для подражания продукт или стратегия, идущая вразрез с привычным образом мышления.

Единственный способ победить конкуренцию - это перестать пытаться победить.

Подведем итоги

Для отстройки от конкурентов по методике голубого океана вам нужно выполнить 5 шагов:

Выбрать неоспариваемую нишу - ту часть рынка, где у вас не будет соперников.
Определить инновационную ценность продукта.
Упразднить избыточные факторы и высвободить ресурсы.
Сосредоточиться на факторах, которые имеют наибольшее значение для потребителя.
Расставить защитные барьеры на пути подражателей.

При этом важно понимать: недостаточно создать голубой океан, нужно завоевать его. Какие бы барьеры вы ни установили, рано или поздно появятся конкуренты. К этому моменту вы должны стать лидером новой ниши, которого сложно или почти невозможно превзойти.

англ. Blue Ocean Strategy · 2005

Читается за 14 минут, оригинал - 25 мин

Стратегия голубого океана призвана минимизировать возможные риски. Она базируется на трёх принципах:

минимизация риска поиска - пересмотр границ рынка;
минимизация риска планирования - концентрация на общей картине, а не на цифрах;
минимизация риска масштаба - выход за пределы существующего спроса.

Чтобы эффективно осуществить стратегию голубого океана, направьте деятельность организации на её реализацию. Существует два принципа снижения организационных и управленческих рисков.

Минимизация организационного риска - преодоление организационных препятствий.
Минимизация управленческого риска - контроль за выполнением стратегии.

Инновации в области потребительской ценности - основа стратегии голубого океана

Основная цель стратегии голубого океана - инновация ценности, то есть повышение потребительских качеств и снижение издержек. Достигнуть этого можно, если компания поддерживает баланс между полезностью, ценой и издержками.

В большинстве случаев компания стремится отвоевать долю рынка. Таков традиционный подход предприятий - стратегия алого океана.

Новый товар возникает лишь в 14 % случаев, которые обеспечивают 61 % общей прибыли. Это показывает, что у компаний, выбирающих стратегию голубого океана, намного больше шансов на успех.

Но для современного бизнеса характерен ряд тенденций.

Благодаря технологическому прогрессу производительность выросла, и предложение превышает спрос.
Из-за снижения торговых барьеров и глобализации исчезли специализированные рыночные ниши с высокими ценами.
Мировой спрос на многие продукты падает вместе с сокращением населения в развитых странах.

В результате снижается прибыль, многие продукты превращаются в стандартизированный массовый товар. Чтобы не сражаться за долю рынка, компании пытаются создать новое рыночное пространство, высокорентабельное и свободное от конкуренции.

Компании, создающие новую потребительскую ценность, стараются добиться и дифференциации, и снижения издержек. Для этого необходимо предложить покупателям новый продукт по доступной цене. Со временем в силу вступит эффект масштаба, и издержки сократятся ещё больше.

Как же разработать стратегию голубого океана?

Инструмент № 1. Стратегическая канва.

Стратегическая канва показывает основные факторы конкуренции в отрасли и позволяет проанализировать, во что фирмы вкладывают средства и какие преимущества предлагают они своим клиентам.

Используя этот метод, надо обратить внимание на альтернативные продукты. Создайте для покупателей предложение с элементами потребительской ценности продукции других отраслей. Так вы сможете выработать новые идеи, а не предлагать покупателям аналоги уже существующей продукции.

Инструмент № 2. Модель четырёх действий.

Чтобы отыскать слабые места схемы, по которой функционирует отрасль, существует четыре ключевых вопроса.

Какие факторы потребительской ценности исключить?
Значение каких факторов снизить?
Значение каких факторов повысить?
Какие новые источники ценности создать?

В любой отрасли есть необходимые для проникновения на рынок факторы. Но предпочтения потребителей меняются, и может оказаться, что текущие товары и услуги слишком сложны и дороги для покупателей.

Эти вопросы помогут выявить неактуальные факторы конкуренции. Постарайтесь определить скрытые компромиссы, на которые потребители были вынуждены пойти.

Инструмент № 3. Решётка.

Метода «решётки»: компания заполняет таблицу, которая позволяет осознать отличия её действий от принятых в отрасли стандартов. Благодаря данному методу менеджеры смогут действовать согласованно.

Заполняя решётку, тщательно изучите факторы, которые считаются необходимыми для игрока отрасли, и оцените, насколько они оправданы.

Эффективная стратегия голубого океана имеет три отличительные черты.

Наличие приоритетов. Опирайтесь на ограниченный набор факторов конкуренции. Не вкладывайте средства в развитие направлений, не связанных с этими приоритетами.
Отклонение от стандарта. Рассматривайте альтернативные варианты, а не принятые в отрасли подходы.
Чёткость и доходчивость. Хорошую и очевидную стратегию можно описать одним ёмким лозунгом.

Принципы разработки стратегии голубого океана

Существует четыре принципа создания стратегии голубого океана.

Принцип 1. Пересмотр границ рынка

Существует шесть способов найти привлекательные идеи голубых океанов.

1. Проанализируйте альтернативные отрасли и определите, какие товары и услуги выглядят по-разному, но служат одной цели. Потребитель часто выбирает между предложениями разных отраслей. Используйте возможности пространства между этими сферами.

Пример. Авиакомпания NetJets предложила клиентам схему, сочетающую скорость и удобство частных самолётов с низкими издержками долевой собственности, применяемой в других отраслях.

2. Рассмотрите различные классы фирм данной отрасли и установите, какие факторы влияют на выбор клиента. Позаимствуйте у каждого класса основные преимущества и отбросьте лишнее.

Пример. Автомобили Lexus сочетают качество марок класса «люкс», таких как Mercedes, BMW и Jaguar, и цену недорогих для данной категории моделей Cadillac и Lincoln.

3. Изучите различные группы покупателей и соедините их представления о ценности. Измените традиционное представление о вашем целевом покупателе.

Пример. Компания Canon разработала настольные копировальные аппараты, переключившись с корпоративных закупщиков на пользователей, которые были не прочь иметь дома собственный ксерокс.

4. Обратите внимание на дополнительные товары и услуги и выработайте комбинированное решение.

Пример. Книготорговая сеть Barnes & Noble сместила акцент с продажи книг на создание благоприятной обстановки для чтения и учёбы.

5. Оцените привлекательность продукта и пересмотрите традиционное для отрасли решение. Добавьте эмоциональной привлекательности функционально-полезному товару или сдвиньте баланс с эмоциональной составляющей в сторону функциональности.

6. Спрогнозируйте, каким станет рынок, когда развитие той или иной технологии завершится. Вы откроете для себя новые благоприятные возможности, если определите, чтó следует изменить сегодня.

Пример. На создание онлайн-магазина iTunes компанию Apple вдохновил успех файлообменной сети Napster. Стало ясно, что потребительский спрос на технологию, позволяющую скачивать музыку в цифровом формате, высок. Тогда Apple разработала легальный, простой и недорогой способ доступа к аудиофайлам и захватила рынок.

Принцип 2. Концентрация на общей картине, а не цифрах

Типичный стратегический план навязывает компании стратегию алого океана и никогда не приводит к созданию голубых океанов. Чтобы избежать этой ошибки, нужно сосредоточиться на картине в целом, а не блуждать в море цифр. Для этого начертите стратегическую канву своей компании, которая:

точно и наглядно представляет положение компании на рынке;
позволяет выстроить будущую стратегию фирмы;
помогает сотрудникам сосредоточиться на общей картине;
определяет факторы, влияющие на конкуренцию в отрасли;
показывает, в развитие каких направлений вкладывает средства ваша компания и её конкуренты;
способствует диалогу подразделений компании по вопросам дальнейшего развития;
активизирует распространение стратегически успешных методов и обмен опытом между подразделениями.

Создать стратегическую канву фирмы непросто. Неизбежны разногласия в выборе факторов конкуренции и их оценки относительно вашей фирмы. Многие менеджеры склонны определять полезность и ценность с точки зрения внутренних пользователей, а не клиентов.

Как построить стратегическую канву компании?

Добейтесь полного взаимопонимания. Наглядно сравните свою фирму с конкурентами. Пусть каждый увидит картину в целом и выйдет за пределы личных интересов. Начертите предполагаемую стратегическую канву, обсудите и сравните её со стратегией конкурентов. Поощряйте всеобщее участие и творческую активность.

Отправьте менеджеров для проведения исследований «на местах». Пусть они лично пообщаются с клиентами и выяснят, как именно люди используют ваш товар или услугу. Не следует поручать это третьим лицам и полагаться на чужие отчёты.

Пообщайтесь с неклиентами и установите, почему ваш продукт их не привлекает. Проанализируйте, какими альтернативами они в настоящее время пользуются. Поручите это задание двум командам. Пусть каждая предложит свой вариант новой стратегии и лозунг.

Проведите конкурс концепций, на котором каждая команда представит вариант стратегической канвы по результатам своих «полевых исследований». Пусть каждый «судья» проголосует за понравившуюся концепцию. Это сразу определит наиболее удачную стратегию.

Доведите утверждённую стратегию до всеобщего сведения. Распространите среди сотрудников графики, на которых сравниваются прежний и новый стратегический профиль компании. Менеджеры должны обсудить эти изменения со своими подчинёнными.

Принцип 3. Выход за пределы существующего спроса

Создавая голубой океан, компания стремится сделать его максимально большим, а значит, уменьшить риск, связанный с налаживанием обслуживания данного рынка. Для этого постарайтесь заинтересовать своим предложением как можно больше неклиентов, которых можно разделить на три категории.

Неклиенты 1 уровня - покупатели, находящиеся на границе вашего рынка. Они откажутся от вашей продукции, как только подвернётся что-то более интересное. Предложите им кардинально новую потребительскую ценность, и они станут покупать чаще.

К числу неклиентов первого уровня относятся и люди, использующие вашу продукцию за неимением лучших вариантов. Найдите нечто общее между неклиентами и «пограничными» клиентами, и вы поймёте, на что сделать основной упор.

Узнайте, чтó им нравится, выясните, какие решения их привлекают. Часто от неклиентов поступает больше идей по поводу открытия и расширения голубого океана, чем от постоянных клиентов.

Неклиенты 2 уровня - покупатели, которые не пользуются вашим продуктом, потому что он слишком дорогой или сложный. Выясните, почему эти люди не покупают вашу продукцию и не пользуются товарами и услугами вашей отрасли, и постарайтесь найти общее между этими причинами.

Неклиенты 3 уровня - покупатели, которые не рассматривали предложения вашей отрасли, поскольку их потребности относятся к другим рынкам. Попробуйте выйти за пределы границ отрасли и получите доступ к грандиозному океану ранее неохваченного спроса.

Принцип 4. Приверженность выбранной стратегии

Разрабатывая стратегии голубого океана, необходимо создать устойчивую бизнес-модель, которая позволит эффективно реализовать вашу идею. Важно придерживаться выбранной стратегии - это сократит возможные риски, связанные с бизнес-моделью.

Оптимальная стратегическая последовательность.

Полезность для покупателя.
Доступная цена.
Затраты и возможная прибыль.
Продвижение идеи и решение возможных проблем.

Чем отличаются полезные товары и услуги?

Их легко купить.
Их быстро доставляют.
Для их использования не нужно специального обучения.
Они не требуют дорогих вспомогательных товаров.
Их легко обслуживать.
Их легко утилизировать в конце срока эксплуатации.

Следует определить, какая цена позволит быстро завоевать массовый рынок. Выйдите на рынок с предложением, от которого покупатели не смогут отказаться, а затем постарайтесь удержать эту аудиторию.

Существует ценовой коридор, который определяется сопоставлением альтернативных продуктов. Если конкурентам будет трудно скопировать ваши методы работы, можно установить цену близ верхней границы этого коридора. Но если вы не защищены от подражателей, лучше установить цену у нижней границы коридора, ограничив число конкурентов. Установка доступной цены запустит механизм «сарафанного радио» и придаст популярности продукту.

Далее необходимо понять, получите ли вы прибыль при намеченной цене. Здесь нужно отталкиваться от стратегической цены, вычитая из неё желаемую прибыль и получая плановую себестоимость, а не определять цену исходя из затрат. Выполнить эти жёсткие требования помогут следующие методы.

Рационализация производственного процесса и внедрение инноваций по снижению себестоимости, например, замена сырья на нетрадиционную, но более доступную альтернативу.

Использование других материалов и новых производственных методов, например, за счёт более современных и дешёвых технологий.

Вступление в партнёрские отношения с другими поставщиками, выполняющими производственные и сбытовые функции более эффективно. Партнёрство также позволяет воспользоваться профессиональными знаниями другой компании.

Изменение ценовой модели, например, переход от продажи товара к сдаче напрокат или лизингу. Некоторые фирмы весьма успешно предоставляют свою продукцию в обмен на акционерное участие и долю в будущих доходах.

Ваш продукт не будет иметь успеха, если люди не готовы его принять. Поэтому важно преодолеть сопротивление трёх основных групп.

Сотрудников, которые будут неосознанно саботировать любые новшества, если видят в них угрозу своим доходам.
Деловых партнёров, которых необходимо заверить, что новый товар или услуга не отразится на их доходах и положении на рынке.
Широкой аудитории, которая трудно принимает новые идеи.

Принципы воплощения стратегии голубого океана

Чтобы осуществить стратегию голубого океана, необходимо направить деятельность компании на её реализацию, для чего существует два принципа.

Принцип 1. Преодоление организационных препятствий.

Реализация стратегии голубого океана наталкивается на три препятствия:

большинство сотрудников против перемен;
у компании ограниченный объём ресурсов;
сотрудники не хотят менять привычные методы работы.

Преодолеть эти препятствия помогает метод «точечной активации»: руководитель сосредоточивает внимание на людях и видах деятельности, от которых зависит работа всей организации.

Чтобы убедить сотрудников в необходимости смены стратегии, сделайте так, чтобы они самостоятельно оценили положение на рынке и поняли, что перемены необходимы. Заставьте сотрудников пообщаться с недовольными клиентами.

Чтобы решить проблему недостатка ресурсов, правильно распределите уже имеющиеся ресурсы. Определите, что требует минимум вложений, но при этом повышает эффективность работы организации, и направляйте ресурсы в эти «горячие точки». Обменивайте ненужные ресурсы на необходимые. Выявляйте участки неэффективного использования ресурсов («холодные точки»), Перевод ресурсов из «холодных точек» в «горячие» может существенно облегчить реализацию стратегии голубого океана.

Чтобы побудить сотрудников применить более эффективные методы работы, расскажите им о перспективах. Не издавайте приказов, обязывающих всех с сегодняшнего дня мыслить иначе.

Работайте с «лидерами мнений». Добейтесь поддержки влиятельных людей вашей компании - их готовность к пересмотру методов работы убедит остальных.

Стимулируйте прозрачность. Подчёркивайте важность всеобщего участия и честного, открытого обсуждения. Разъясните сотрудникам необходимость перемен. Это позволяет сгладить сомнения, возникающие у рядовых сотрудников.

Дробите задачу, Действуя по методике «точечной активации», разбейте общую цель на мелкие составляющие, посильные для исполнителей.

Обеспечьте поддержку тех, кто больше всего выиграет от смены стратегии. Сформируйте широкую коалицию сторонников перемен и убедите их поддержать вас.

Нейтрализуйте тех, кто больше всех потеряет от смены стратегии. Опровергайте выпады скептиков фактами и неопровержимой логикой.

Включите в свою команду уважаемого, хорошо осведомлённого сотрудника. Этот советник знает ситуацию изнутри и поможет вам решить проблемы внутрифирменных интриг.

Принцип 2. Формирование приверженности стратегии.

Стратегия голубого океана должна вырабатываться в ходе открытого совместного обсуждения. Видя, что разработка стратегии ведётся честно, сотрудники будут добровольно участвовать в реализации плана по следующим этапам.

Разработка стратегии: подключайте сотрудников к обсуждению и разъясняйте суть предлагаемой стратегии.
Формирование установок: покажите сотрудникам, что считаетесь с их мнением, - так вы завоюете их доверие и преданность.
Стимулирование желаемого поведения: поощряйте стремление к добровольному участию в реализации стратегии.
Воплощение стратегии: создайте условия для того, чтобы сотрудники проявляли личную инициативу.

Имидж торговой марки мешает конкурентам заимствовать инновационные идеи. Реализованная стратегия голубого океана подчас покрывает весь имеющийся спрос, так что подражание становится невыгодным. Для защиты от подражателей можно использовать патенты или лицензии.

Когда ваша кривая ценности начнёт сливаться с кривой конкурентов, вам снова потребуются инновации. Выходите за пределы своей стратегической канвы и ищите новый голубой океан. Долгосрочный успех организации зависит от её способности многократно создавать голубые океаны.

⏱ время чтения: 14 минут

Я видел десятки стратегий развития компаний. Практически все, как загипнотизированные, строят их по одному и тому же шаблону — смотрят на успешного конкурента и делают то же самое, предлагая чуточку больше или чуточку дешевле. Фокусируются на той же группе покупателей. Определяют круг продуктов и услуг так же, как и весь рынок.

Здравый смысл — самое безопасное место. Поэтому компании тянет к нему как магнитом. В результате они разрабатывают стратегии, в которых не хватает собственных, отличительных свойств, которые создаются идя наперекор всем. Руководствуясь здравым смыслом, ты можешь стать лучше конкурентов, но не изобретешь iPad. Здравый смысл — сделать еще более маленький и крутой ноутбук. Apple поступила наоборот — выкинула половину функций компьютера, добавив взамен абсолютно новые фичи.

Для тех, кто готов уйти от принятых моделей конкуренции, рассказывает 8 этапов процесса разработки стратегии развития компании по методу Голубого Океана .

Этап № 1. Рисуем существующие модели бизнеса «As‐Is Curves model»

В начале нужно определить принятый в отрасли путь — чтобы четко уяснить, от чего держаться подальше. Для этого определяем перечень факторов разработки существующих в отрасли стратегий, по которым компании конкурируют друг с другом. Важен только наш сегмент рынка. Владельцу трехзвездочного отеля не стоит выписывать отличительные особенности Бурдж-эль-Араб.

Значительная часть направлений конкуренции типична для всех. Поэтому я ее уже нарисовал. Цена, ширина продуктовой линейки, качество продукта, качество сервиса, бренд и так далее. Вертикальная ось — уровень предложения, который покупатели получают для каждого из этих факторов конкуренции. Чем выше балл, тем больше предприятие предлагает покупателям и, следовательно, больше инвестирует в это направление.

Теперь рисуем на графике профили вашей компании и конкурентов. С огромной долей вероятности, даже если вы нарисуете много-много конкурентов, большинство профилей сольются в три линии.

лидеры отрасли. Высокое качество, известный бренд и дорогая цена
бюджетные компании. Непонятно кто, и с каким качеством, зато дешево
середнячки. Самая многочисленная категория. Качество вроде ничего. И бренд относительно известен. И покупатели есть. И цена доступная, хоть и не низкая. В этой зоне рождается, живет и умирает подавляющее большинство компаний.

Если смотреть на полученную картинку долго-долго, то понимаешь, что разница в предложении между конкурентами видна в первую очередь самим организациям, а с точки зрения потребителя различия по многим факторам ничтожны.

Этап № 2. Ищем наших НЕ-клиентов (3 Tier model)

Суть разработк стратегии развития предприятия — найти покупателей, о которых все забыли и сделать предложение для них. Подумайте о четырех видах ваших потенциальных потребителей — от самых лояльных до тех, кто ни сном ни духом не знает вашу компанию и продукт.

Классический маркетинг нацелен на завоевание рынка путем постепенного расширения круга имеющихся покупателей. Это движение от уровня 0 к уровню 3. Удерживаем сомневающихся, сманиваем клиентов от конкурентов. Такой путь требует больше всего инвестиций.

Меньше всего вы и ваши конкуренты думают о людях, составляющих 3 уровень и о том, как их привлечь. Поэтому НЕ-клиенты и важны. Формирование бизнес-стратегии по методу Голубого Океана требует понять — кто эти люди, которые вообще не используют наш продукт?

Мало кто из производителей шампуня задумывается о клиентах, которым интересен шампунь, замедляющий рост волос. В оперу редко ходят семьи с детьми, школьники, люди, не разбирающиеся в музыке. Компании, занимающиеся медом не нацелены на посетителей ночных клубов. Производители вин конкурируют за клиентов, покупающих продукцию другого винодела, а не за покупателей, которые предпочитают пиво или соки.

Мыслительный процесс разработки стратегии развития должен остановится, когда будет найдено несколько десятков сегментов НЕ-клиентов. Они будут в чем-то похожи друг на друга. Поэтому из всего многообразия мы группируем и оставляем 3-4 базовых модели.

Этап № 3. Изучаем потребительский опыт (Buyer Experience Cycle model)

Итак, мы знаем наших НЕ-Клиентов. Вопрос — почему они ими стали? Для этого нужно погрузиться в потребительский опыт покупателя — пройти, причем очень детально, пройти через весь его цикл пользования продуктом.

К примеру, что может не нравится в опере? Скучно, неясно, о чем там вообще поют, нет опыта слушания, дорого — вот наши точки боли. В ночном клубе мед выглядит не стильно и как его есть — непонятно. Пиво, считается, лучше утоляет жажду, его проще выбрать, чем определится в сотне непонятных названий вин, в разы отличающихся по стоимости (хороший пример — фейковая реклама «The Second Cheapest Wine»)

Для удобства формирования бизнес-стратеги лучше разбить потребительский опыт на отдельные части — от выбора и приобретения продукта, до момента, когда он становится не нужен. И на каждом этапе искать точки боли — причины, по которой клиенты отказываются от его использования.

Точки боли могут быть различной интенсивности. Вспомните — вы ищете, куда запрятали минибар в отеле. Найдя, пытаетесь определить, стоя на четвереньках, что там находится и куда положили листок с ценами. А в результате узнать, что изменение положения бутылок в холодильнике считается покупкой (есть и такое). При этом минибар — это лишь одна, не самая важная составляющая часть качества услуг гостиницы.

Потенциальный покупатель может не иметь реального опыта использования продукта — отказ возникает бессознательно еще на этапе выбора. Владельцу частного самолета не обязательно летать «Победой», чтобы решить больше никогда так не делать. Но это вовсе не значит, что лоукостер, при необходимости, не может разработать стратегию развития предприятия, создав предложение для сверхбогатых клиентов.

Поиск точек боли — практика

Поиск точек боли — это самая важная часть работы. Ее нельзя избежать. Нельзя делегировать или отдать на аутсорсинг. Причем в поле обязательно должны выйти топ-менеджеры. Они лучше, чем рядовой сотрудник, поймут покупателя и соотнесут его проблемы с возможностями развития компании. Более того, практика показывает, что личное общение с потенциальными клиентами в дальнейшем помогает руководству принять и утвердить разработанную стратегию Голубого Океана.

Выходя к нашим покупателям мы не продаем, не пытаемся исправить проблему. 95% времени мы просто слушаем и пытаемся понять потребительский опыт клиента. Если нужны инновации — не говорим ничего и просто наблюдаем. Еще Г.Форд правильно заметил: спрашивая, ты узнаешь, что покупатели хотят более быструю лошадь.

Этап № 4. Создаем маркетинговые возможности (Utility layers model)

Если мы нашли болевые точки — это прекрасно. Теперь нужно превратить их в маркетинговые возможности для развития компании. Основной вопрос, который мы задаем себе — эти проблемы вплетены в наш продукт? Они являются его непосредственным атрибутом? Опера должна быть скучной? Вино — непонятным для покупателей? Шампунь — нацеленным на рост волос?

Чтобы сделать из точек боли маркетинговые возможности, используем 7 инструментов, примеряя их к каждому этапу потребительского опыта. Определяем существенные блоки и думаем, как их устранить.

(В классической модели 6 пункт называется environmental friendliness, однако, адаптируя модель под Россию, мы в нашли, что в наших условиях работает скорее социальная направленность бизнеса, чем обеспокоенность экологией)

Найдя перечень маркетинговых возможностей, проводим финальный анализ: сколько стоит, готовы ли клиенты за это платить и увеличит ли это наше конкурентное преимущество.

Этап № 5. Путь к реальным инновациям (Six Path model)

Если нужен креатив, то оцениваем маркетинговые возможности компании с помощью техники «6 путей» — для расшатывания устоявшихся представлений о клиентах и индустрии. Смотрим на мир под другими углами.

Этап № 6. Разрабатываем новую модель развития бизнеса (ERRC Grid, «To Be» curve)

Мы знаем, кто наши НЕ-клиенты. Мы поняли, почему они ими стали. Мы придумали, что можно сделать, чтобы изменить текущую ситуацию и что мы готовы сделать. Теперь из этого набора данных мы создаем бизнес-стратегию.

Но для всего нового нужны деньги. Чтобы найти источники финансирования, необходимо начать экономить. Для снижения расходов, в сравнении с конкурентами, задаем два вопроса:

Какие факторы конкуренции, могут быть исключены? Очень часто средства расходуются потому что «здесь так принято», «так исторически сложилось», а не потому что это необходимо покупателям
Какие факторы перегружены конкуренцией? Если достичь конкурентного превосходства вряд ли возможно — не стоит пытаться поразить покупателей именно в этой области. Вкладывая в развитие своих слабых сторон, вы добьетесь того, что у вас будет много сильных слабых сторон. Инвестируйте в свои лучшие качества.

Ответ на следующие два вопроса определяет новую ценность для покупателей и создает новый спрос. Достаем на свет найденные нами точки боли / возможности.

Какие существующие факторы можно сильно повысить по сравнению с принятыми в индустрии стандартами? Здесь ключевое слово — «сильно». Всегда есть компромиссы, с которыми покупатели были вынуждены соглашаться. Не так давно ждать такси в течение часа в Москве было нормой. И все с этим мирились. Пока агрегаторы не изменили рынок.
Какие новые факторы конкуренции, до этого отсутствующие в отрасли, могут быть нами созданы?

Предупреждаю. Люди склонны думать, что самое сложное — придумать новые факторы стратегии роста компании. Сотрудники в ходе проектов убедились, что это не так. Фантазировать можно о чем угодно, а вот избавление от существующих процессов ведет к столкновению с амбициями, привычками и традициями реальных сотрудников.

В результате мы определили новую, «to be», кривую ценности — разработали стратегию развития бихнеса. Нашли зоны, где согласны уступать, выкинули все лишнее а главное — ввели наши собственные, новые факторы конкуренции, закрывающие неудовлетворенные до этого точки боли покупателей.

Критерий проверки на попадание в настоящий Голубой Океан очень прост. Это случится, когда ваши же конкуренты станут говорить о вас «нет, он не из нашей индустрии».

Важным шагом, подытоживающим ваши многомесячные труды (это прочесть статью можно за 15 минут, создание бизнес стратегии занимает значительно большее время) является рекламный слоган. Это финальная проверка. Несколько предложений должны ясно и понятно объяснить выбор стратегии компании — что из себя представляет и что предлагает обновленная организация. Если мы сами не можем внятно сформулировать наше предложение — как можно ждать, что это сделает потребитель?

Этап № 8. Проводим пилотный проект

После того, как стратегия развития бизнеса сформирована, главное — начать движение и решить, где ты точно никогда не пойдешь на компромиссы (обычно это всего лишь 2-3 пункта). Все остальное — открытое окно для последующих изменений. Поэтому первым шагом реализации стратегии является проведение пилотного проекта. Мы получаем быструю обратную связь, на основании которой можем вносить улучшения. Стратегия может быть неудачной — это нормально.

Есть редчайшие случаи, когда нельзя проводить пилотные тестирования. Например для Боинга такой проект может обойтись в миллиарды долларов. Во всех других случаях — пилоты единственный и наиболее экономный путь. Разработка стратегии развития предприятия (не только Голубого Океана, но и любая стратегия компании вообще) будет завершена только после проведения пилотного исследования.

Пример из жизни

Молчанов Николай , выпускник МГУ, кандидат психологических наук, Executive MBA INSEAD , партнер Eldey Consulting Group

Вот у нас люди с примерно однотипными потребностями.

И вот компании, которые примерно одинаково эту потребность удовлетворяют.

Между людьми и компаниями завязываются коммерческие отношения: люди платят,
компании оказывают услугу или продают товар.

Получается рынок.

Бывает рынок интернет-провайдеров и рынок мобильной связи. Есть рынок продуктов питания. Есть рынок
пиццерий и отдельный от него рынок японских ресторанов с доставкой. И общий рынок «Где бы поесть, чтобы
не готовить?» Нефтяной рынок. Рынок образовательных услуг. Рынков невероятно много.

Если вы единственная компания на рынке и у вас много клиентов, вам хорошо. Вы диктуете цены и определяете
правила игры. Клиенты идут только к вам, потому что только вы решаете их потребность. Это голубой
океан: рынок без конкуренции.

Скоро другие компании видят, как вам хорошо, и приходят на ваш рынок. Они начинают оказывать те же услуги
тем же людям, но дешевле, быстрее или качественнее. Начинается конкуренция, проливается кровь. Теперь
это алый океан: конкурентный рынок.

Суть стратегии голубого океана - придумать такой продукт или услугу, которая создаст для вас голубой
океан.

Не конкурируйте

Суть «Стратегии…» - перестать конкурировать с другими компаниями, то есть играть по их правилам. Перестать
пытаться делать то же, что и они, но дешевле, быстрее или качественнее. Просто не делать так.

Вместо жесткой конкуренции Вичан и Моборн предлагают менять правила игры и создавать новые рынки - голубые
океаны, в которых еще никого нет. И быть там первыми.

Компьютер считался инструментом для офиса. «Эпл» придумали, что компьютер
должен быть домашним и личным.

Небольшая семейная пекарня делала хлеб для всего района. Но тут в районе
открыли сетевой супермаркет, который начал привозить хлеб с комбината. Пекарня начала печь свежие
булочки для ресторанов.

Компания помогала с переездом между квартирами, но увидела, что слишком много
других фирм делает так же. Начали помогать с переездом между офисами, стали успешными.

Голубые океаны создаются постоянно, хотя о них в таком ключе никто не думает. Но каждый раз, когда
на рынке появляется революционный продукт, - добро пожаловать в голубой океан.

28 января 2010 года: Стив Джобс презентует первый «Айпад», который продавался под слоганом
«Революционное устройство». Несмотря на то, что планшетные компьютеры существовали и до «Айпада», именно
«Эпл» превратила идею планшетного компьютера в коммерчески успешный продукт. Источник - LA Times .

Как создавать голубой океан

В книге «Стратегия голубого океана» нет задорных речевок из серии «Делай раз, делай два!» Книга
обстоятельная, подробная и с оговорками. Я попытаюсь резюмировать основные подходы к открытию голубых
океанов. Список неполный и недостаточно точный, но создает общее представление.

Чтобы создать голубой океан, нужен новый спрос. Откуда его взять:

1. ПЕРЕСМОТРЕТЬ ПОРТРЕТ ПОКУПАТЕЛЯ

Сосредоточьтесь не на тех, кто и так у вас на рынке, а на тех, кого у вас нет. Подумайте, кто
еще не покупает ваш товар и почему.

До компании «Блумберг» финансовые новости, биржевые данные и аналитику
поставляли разные компании. И ориентировались они не на самих биржевиков, а на их ИТ-директоров,
которые принимали решение о закупке компьютеров и программ. Поэтому системы для биржевиков на самом
деле делались для айтишников и учитывали их интересы: чтобы легко разворачивались, настраивались
и поддерживались.

«Блумберг» сказали «Довольно!» и сделали систему для биржевиков. Это тот
самый легендарный компьютер с двумя экранами и специальными программами. В эти компьютеры стекалась
вся аналитика, биржевые данные и новости, и она в первую очередь была ориентирована на трейдеров,
а не на их директоров.

Терминал компании Bloomberg для биржевиков. Источник - New York Times

Австралийские виноделы Casella Wines посмотрели, кто в Америке не пьет
вино. Оказалось, его не пьет почти весь средний и рабочий класс - а это огромный рынок. Почему
не пьют? Потому что не могут выбрать, не понимают вкус вина и не отличают все эти географические
обозначения. Рынок вина слишком сложный для простого американца. Виноделы конкурируют друг перед
другом в том, что для 90% людей не имеет значения.

Австралийцы сделали простое демократичное вино: со свежим фруктовым
вкусом, без географических заморочек, с небольшим выбором. Такое вино легко выбрать и так же
легко пить. Не нужно быть сомелье, чтобы получать от него удовольствие. За год новая
австралийская марка стала самой быстрорастущей маркой вина в США. При невероятной
переполненности винного рынка.

Секрет Casella Wines - воевать не за тех, кто уже пьет вино, а за тех, кто его еще не пьет.

2. ПЕРЕСМОТРЕТЬ СТЕРЕОТИПЫ РЫНКА

Голубой океан легко выявить, если поймать себя на зашоренном взгляде на рынок.

Мы производим дорогие качественные машины класса «Люкс». Класс
«Люкс» - то есть со всеми мелочами: кожаным салоном, подогревом руля, зарядником для
телефона и панорамным люком. Почему бы не нарушить правила игры и сделать недорогую машину
со всеми этими штуками?

Перелет на самолете - это большое путешествие. Важно, чтобы
пассажирам было комфортно везде: и в аэропорту, и в самолете. Хорошо. Но почему бы
не сделать перелет простым перемещением, как автобус? Не нужен комфорт, нужно быстро
и просто, без пересадок и ожидания. Американская авиакомпания Southwest сделали перелеты
простыми, регистрацию быстрой, убрали все элементы роскоши и снизили цены. И сделали много
прямых рейсов в маленькие аэропорты Америки, чтобы не нужно было пересаживаться в больших
терминалах.

Спортивная компания Curves посмотрела на ситуацию на рынке фитнеса:
дорогие фитнес-центры, спа, душевые с саунами, дорогие тренажеры, занятия как минимум
по часу. Пойти в такой фитнес - целое дело. «Ломаем все», - сказали Curves. Сделали
маленькие недорогие залы, простые душевые кабинки, самые простые в использовании тренажеры
и придумали систему круговой тренировки, чтобы всем хватило места и времени. Полчаса
поработал - и отправляешься дальше по своим делам.

Конкуренция обостряется там, где люди мыслят одинаковыми понятиями. Фитнес-клуб открыл
спа-салон и бар с соками. Соседний посмотрел на него и открыл два спа-салона и ресторан
здоровой еды. Третий открыл все это плюс магазин пищевых добавок. Все смотрят друг на друга
и никто не смотрит на потребителя. Это путь в алый океан.

3. ПОСМОТРЕТЬ НА СОПУТСТВУЮЩИЕ ТОВАРЫ

Проследите всю цепочку использования вашего товара и услуги. С какими товарами их часто
покупают? Какие возникают проблемы? Как их решить? Загляните за границы того, что
традиционно считается вашим товаром. Посмотрите на него со стороны покупателя.

Чайники не всегда были с фильтром накипи. Их придумали, когда
увидели, что накипь попадает в чашку. Это невозможно увидеть, если ты думаешь только
о том, какой формы и размера должен быть твой чайник.

«Икея» - это, по сути, салон мебели. Но в нем продается все для
дома: и ножи, и чашки, и лампочки, и мягкие игрушки, и тапочки, и цветы, и стебли
бамбука. Насколько было бы интересно в «Икее», если бы там рядами стояли только
диваны?

Американские дептрансы закупают рейсовые автобусы. Конкуренция,
понятное дело, на рынке огромная: все хотят обслуживать муниципальные контракты
и поставлять автобусы за бюджетные деньги. Идет жесткая ценовая конкуренция.
Производители пытаются уменьшить цену одного автобуса, чтобы выигрывать тендеры.

Но помимо самого автобуса департаменты тратятся
на антикоррозийную обработку кузова, техобслуживание и топливо для мощных двигателей.
Дорогое обслуживание - это проблема автобусного рынка.

Тут появляется скандинавская компания, которая предлагает
автобусы с кузовом из стеклопластика. Он прочный, легко ремонтируется, не подвержен
коррозии и легче, чем металлический. Легче кузов - менее мощные двигатели. Меньше
топлива. В итоге сам автобус стоит дороже, но обслуживать его гораздо дешевле.
Стеклопластиковые автобусы захватывают Америку.

Еще один пример с проблемой, которая лежала немного за границей продукта:

Американские мамы и папы хотят сходить в кино, но детям
многие фильмы смотреть неинтересно. Оставить ребенка не с кем, поэтому семьи ходят
только на детские фильмы. Если бы ребенка было с кем оставить, родители ходили бы
в кино чаще. Решение - открыть при кинотеатре детскую площадку, где аниматоры
присматривают за детьми во время сеансов.

Когда производитель осознанно выходит за рамки своего продукта, он попадает
в голубой океан.

4. ИЗМЕНИТЬ ЭМОЦИОНАЛЬНУЮ СОСТАВЛЯЮЩУЮ ПРОДУКТА

Некоторые продукты продаются благодаря эмоциям и ритуалам - салоны красоты, чайные
церемонии, дорогие рестораны, дорогие часы и эксклюзивная одежда. Один из способов
создать голубой океан: резко изменить, добавить или отнять эмоциональную
составляющую продукта.

Был салон красоты - стала быстрая забегаловка, где
точно и аккуратно стригут за 15 минут. Это «Квикбьюти» и «Чоп-чоп»

Был кофейный магазинчик - стал местный клуб
по интересам с настольными играми. Это «Старбакс».

Были дорогие элитные часы - стали простые молодежные.
Это «Своч».

Технология открытия голубого океана

В преступно сокращённом виде технология выглядит так:

Разобраться в рынке: по каким правилам он играет
и почему, где в нем наше место.

Провести полевые исследования. Понять, как люди
пользуются продуктом в жизни, а не в наших мечтах.

Сфокусироваться не на том, «как», а на том,
«как не». Как не используют? Кто не использует? Почему не используют? Какие
с этим связаны проблемы?

Поставить большую цель: сделать по-новому. Донести
эту цель до всех, кто будет участвовать в проекте.

Реализовать цель.

В одном из следующих выпусков сосредоточимся на этом пятом пункте. Книга достойна
второго подхода.

Настоящее Соглашение заключается между ИП Смыгин Константин Игоревич, именуемым в дальнейшем «Администрация Сервиса» и любым лицом, становящимся пользователем при регистрации на сайте Сервиса http://сайт/ (далее — Сервис), в дальнейшем именуемым «Пользователь», вместе по тексту Соглашения именуемые «Стороны», а по отдельности — «Сторона».

1. Общие положения

1.1. Настоящее Соглашение в соответствии со ст. 435 Гражданского кодекса РФ является публичной офертой. Получая доступ к материалам Сервиса Пользователь считается присоединившимся к настоящему Соглашению, принимает условия настоящей оферты и положения Соглашения (акцепт).

1.2. Безусловное принятие (акцепт) условий настоящей оферты осуществляется путем регистрации на сайте Сервиса.

1.3. Настоящее Соглашение, заключаемое путем акцепта настоящей оферты, не требует двустороннего подписания и действительно в электронном виде.

1.4. Использование материалов и функций Сервиса регулируется нормами действующего законодательства Российской Федерации.

2. Предмет Соглашения

2.1. Предметом настоящего Соглашения является передача Администрацией Сервиса неисключительных прав использования Сервиса путем предоставления доступа к Сервису на сервере, принадлежащем Администрации Сервиса.

2.2. Действие условий настоящего Соглашения распространяется на все последующие обновления и новые версии Сервиса. Соглашаясь с использованием новой версии Сервиса, Пользователь принимает условия настоящего Соглашения для соответствующих обновлений, новых версий Сервиса, если обновление и/или новая версия Сервиса не сопровождается иным соглашением.

2.3. Сервис является результатом интеллектуальной деятельности Администрации Сервиса и защищается законодательством Российской Федерации о защите интеллектуальной собственности и нормами международного права, все исключительные права на Сервис, сопровождающие его материалы и любые его копии, принадлежат Администрации Сервиса. Право использования Сервиса предоставляется Пользователю исключительно на условиях и в объеме, оговоренных настоящим Соглашением.

3. Условия использования Сервиса

3.1. Для начала работы с Сервисом Пользователю необходимо пройти процедуру регистрации путем присвоения уникального имени (Логина) и пароля. По завершении процесса регистрации Пользователь становится обладателем учетной записи. С момента входа в свою учетную запись Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность вводимых данных, а также Логина и пароля.

3.2. По окончании работы с Сервисом Пользователь самостоятельно осуществляет завершение работы под своей учетной записью путем нажатия кнопки «Выйти».

3.3. С момента регистрации в Сервисе Пользователю присваивается личный счет, на который Пользователь имеет право внести денежную сумму. Денежная сумма на личном счете используется для оплаты подписки на определенный календарный период (6 месяцев, 12 месяцев и 24 месяца) на платные услуги Сервиса. Оплата платных услуг осуществляется путем безналичного перевода денежных средств в виде 100%-ной предоплаты и списывается с личного счета Пользователя.

3.4. Бесплатные услуги предоставляются Пользователю без каких-либо гарантий, в том качестве, объеме и с теми функциональными возможностями, которыми обладают данные услуги в составе Сервиса. Это означает, что Пользователь не вправе предъявлять претензии, касающиеся доступности, объема, качества или функциональных возможностей полученных бесплатных услуг и пользуется ими, принимая на себя все риски и ответственность, связанные с использованием таких бесплатных услуг.

3.5. Платные услуги считаются оказанными надлежащем образом и принятыми Пользователем в полном объеме, если в течение 5 (Пяти) рабочих дней оказания соответствующей платной услуги Администрация Сервиса не получила от Пользователя мотивированных письменных претензий.

3.6. Администрация Сервиса осуществляет техническую поддержку Пользователя, в том числе по вопросам, связанным с функциональностью Сервиса и предоставляемыми услугами, а также особенностями эксплуатации Сервиса.

4. Права и обязанности сторон

4.1. Права и обязанности Пользователя

4.1.1. Пользователь обязуется не предпринимать действий, которые могут рассматриваться как нарушающие Российское законодательство или нормы международного права, в том числе в сфере интеллектуальной собственности, авторских и/или смежных правах, а также любых действий, которые приводят или могут привести к нарушению нормальной работы Сервиса.

4.1.2. Пользователь обязуется не предоставлять (передавать) полностью или частично третьим лицам полученные им по настоящему Соглашению права, не продавать, не тиражировать, не копировать материалы Сервиса полностью или частично, не отчуждать иным образом, в том числе безвозмездно, без получения на все вышеперечисленные действия предварительного письменного согласия Администрации Сервиса.

4.1.3. Пользователь обязуется не передавать третьим лицам пароли и логины, используемые для доступа к Сервису, обеспечить конфиденциальность их хранения.В случае несанкционированного доступа к логину и паролю и/или учетной записи пользователя Пользователь обязан незамедлительно сообщить об этом Администрации Сервиса.

4.1.4. Пользователь обязуется не использовать программное обеспечение, обеспечивающее автоматическое скачивание и обработку (разборку) веб-страниц Сервиса в целях получения нужных данных.

4.1.5. Пользователь несет ответственность за содержание и достоверность данных, предоставленных при регистрации на Сервисе. Пользователь выражает согласие на хранение и обработку Администрацией Сервиса персональных данных Пользователя.

4.1.6. Пользователь имеет право доступа к Сервису в любое время, кроме времени проведения профилактических работ.

4.1.7. Пользователь имеет право пользоваться Сервисом в пределах его функциональных возможностей и на условиях установленных настоящим Соглашением.

4.1.8. Пользователь имеет право внести денежную сумму, равную сумме подписки на тот или иной календарный период, для последующего использования Платных услуг Сервиса.С тарифами на Платные услуги Сервиса пользователь может ознакомиться по адресу: http://сайт/subscription/

4.1.9. Пользователь имеет право самостоятельно изменять пароль, не уведомляя об этом Администрацию Сервиса.

4.1.10. Пользователь имеет право в любой момент подать заявку на удаление учетной записи и информации Пользователя, хранимой в Сервисе. Удаление учетной записи и информации Пользователя, хранимой на Сервисе, производится в течение 7 дней с даты получения заявки. При удалении учетной записи, денежные средства, которые пользователь потратил на подписку на Платные услуги Сервиса частичному или полному возврату не подлежат.

4.1.11. Денежные средства, переведенные в качестве оплаты за подписку на услуги Сервиса, возврату не подлежат и могут быть использованы для оплаты платных услуг Сервиса.

4.2. Права и обязанности Администрации Сервиса

4.2.1. Администрация Сервиса обязана предоставить Пользователю доступ к Сервису не позднее 5 (Пяти) рабочих дней с момента прохождения Пользователем процедуры регистрации на Сервисе.

4.2.2. Администрация Сервиса обязуется обеспечивать работу Сервиса, в соответствии с условиями настоящего Соглашения, круглосуточно 7 (Семь) дней в неделю, включая выходные и праздничные дни, за исключением времени проведения профилактических работ.

4.2.3. Администрация Сервиса обязуется обеспечить сохранность данных Пользователя, размещенных в Сервисе в течение 90 (Девяносто) календарных дней с момента последнего использования Пользователем любой из платных услуг Сервиса.

4.2.4. Администрация Сервиса обязуется не передавать персональные данные Пользователя третьим лицам.

4.2.5 Администрация Сервиса имеет право приостанавливать работу Сервиса для проведения необходимых плановых профилактических и ремонтных работ на технических ресурсах Администрации Сервиса, а также внеплановых работ в аварийных ситуациях, уведомляя об этом Пользователя, если технически это представляется возможным, посредством размещения соответствующей информации на сайте.

4.2.6. Администрация Сервиса имеет право прерывать работу Сервиса, если это обусловлено невозможностью использования информационно-транспортных каналов, не являющихся собственными ресурсами Администрации Сервиса, либо действием и/или бездействием третьих лиц, если это непосредственно влияет на работу Сервиса, в том числе при аварийной ситуации.

4.2.7. Администрация Сервиса имеет право обновлять содержание, функциональные возможности и пользовательский интерфейс Сервиса в любое время по своему собственному усмотрению.

4.2.8. Администрация Сервиса имеет право изменять стоимость платных услуг в одностороннем порядке.

4.2.9. Администрация Сервиса имеет право заблокировать и/или удалить учетную запись Пользователя, включая все информационное содержимое Пользователя без уведомления Пользователя и объяснения причин в случае нарушения Пользователем условий настоящего Соглашения.

5. Ответственность сторон и порядок разрешения споров

5.1. Сервис предоставляется Пользователю «как есть» в соответствии с общепринятым в международной практике принципом. Это означает, что за проблемы, возникающие в процессе обновления, поддержки и эксплуатации Сервиса (в т. ч. проблемы совместимости с другими программными продуктами, а также несоответствия результатов использования Сервиса ожиданиям Пользователя и т.п.), Администрация Сервиса ответственности не несет.

5.2. За нарушение обязательств по Соглашению Стороны несут ответственность в соответствии с действующим законодательством РФ. При этом ответственность Администрации Сервиса перед Пользователем в случае требования возмещения убытков ограничена размером стоимости оплаченных Пользователем Платных услуг.

5.3. Ни одна из Сторон не несет ответственности за полное или частичное неисполнение любой из своих обязанностей, если неисполнение является следствием обстоятельств непреодолимой силы, возникших после заключения Соглашения и независящих от воли Сторон. В случае действия обстоятельств непреодолимой силы более 3 (Трех) месяцев любая Сторона вправе в одностороннем порядке отказаться от исполнения своих обязательств по настоящему Соглашению (расторгнуть Соглашение).

5.4. Поскольку Сервис является объектом интеллектуальной собственности Администрации Сервиса, ответственность за нарушение авторских прав наступает в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

5.5. Администрация Сервиса не несет ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств по настоящему Соглашению, а также за прямые и косвенные убытки Пользователя, включая упущенную выгоду и возможный ущерб, возникший в том числе в результате неправомерных действий пользователей сети Интернет, направленных на нарушение информационной безопасности или нормального функционирования Сервиса; отсутствия Интернет-соединений между компьютером Пользователя и сервером Администрации Сервиса; проведения государственными и муниципальными органами, а также иными организациями действий в рамках оперативно-розыскных мероприятий; установления государственного регулирования (или регулирования иными организациями) хозяйственной деятельности коммерческих организаций в сети Интернет и/или установления указанными субъектами разовых ограничений, затрудняющих или делающих невозможным исполнение настоящего Соглашения; и других случаев, связанных с действиями (бездействием) пользователей сети Интернет и/или других субъектов, направленными на ухудшение общей ситуации с использованием сети Интернет и/или компьютерного оборудования, существовавшей на момент заключения настоящего Соглашения.

5.6. В случае возникновения между Сторонами споров или разногласий, вытекающих из настоящего Соглашения или связанных с ним, Стороны примут все меры к их разрешению путем переговоров между собой.

5.7. В случае если не удается разрешить возникшие между Сторонами споры и/или разногласия путем переговоров, то такие споры разрешаются в Арбитражном суде Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

6. Прочие условия

6.1. Настоящее Соглашение вступает в силу с даты акцепта и действует до полного исполнения своих обязательств Сторонами.

6.2. Настоящее Соглашение может быть расторгнуто досрочно по взаимному соглашению Сторон, а также по инициативе Администрации Сервиса в случае нарушения Пользователем условий настоящего Соглашения без возврата последнему каких-либо денежных средств.

6.3. Поскольку настоящее Соглашение является офертой, и в силу действующего гражданского законодательства РФ Администрация Сервиса имеет право на отзыв оферты в соответствии со ст. 436 ГК РФ. В случае отзыва настоящего Соглашения в течение срока его действия настоящее Соглашение считается прекращенным с момента отзыва. Отзыв осуществляется путем размещения соответствующей информации на сайте.

6.4. Стороны договорились, что при исполнении настоящего Соглашения допускается использование подписей представителей Сторон, а также их печатей с помощью средств факсимильной связи, механического или иного копирования, электронно-цифровой подписи либо иного аналога собственноручной подписи руководителей и печатей организаций.

6.5. Администрация Сервиса вправе в одностороннем порядке внести изменения в условия предоставления услуг Сервиса, разместив об этом информацию на сайте в публичном доступе и внеся изменения в настоящее Соглашение.

6.6. Указанные изменения в условиях настоящего Соглашения вступают в силу с даты их публикации, если иное не оговорено в соответствующей публикации. Продолжение использования Сервиса Пользователем после внесения изменений и/или дополнений в Соглашение означает принятие и согласие Пользователя с такими изменениями и/или дополнениями.

7. Гарантии

7.1. За исключением гарантий, прямо указанных в тексте настоящего договора, Администрация Сервиса не предоставляет никаких иных гарантий.

7.2. Соглашаясь с условиями и принимая условия настоящей оферты путем ее акцепта, Пользователь заверяет Администрацию Сервиса и гарантирует, что он:

заключает настоящий договор добровольно;
ознакомился со всеми условиями настоящего договора;
полностью понимает и подтверждает предмет оферты и договора;
обладает всеми правами и полномочиями, необходимыми для заключения и исполнения настоящего договора.