Мотивация отдела снабжения на производстве. Особенности мотивации отдела закупок. Краткое описание методов дополнительной мотивации

Перед тем как приступить к разработке системы мотивации отдела закупок, давайте сначала обсудим, какие функциональные обязанности данного отдела могут существовать. Стоит заметить, что у каждой компании свое видение, чем должны заниматься сотрудники отдела закупок . Самая упрощенная идеология – это закупать товар под потребности компании, поиск и управление поставщиками. Максимальная идеология, на мой взгляд, – это закупки, управление запасами и ценами, бюджетирование закупок и разработка новых брендов (здесь уже переплетается функциональность отдела закупок и маркетинга).

Итак, чтобы разработать определенную систему мотивации для ваших сотрудников, нужно изначально решить, а за что же они у вас отвечают. Ниже вашему вниманию предлагается схема, на которой максимально описаны функциональные обязанности отдела закупок. На основании этой схемы мы и опишем возможные показатели для составления системы мотивации отдела закупок.

Возможные зоны ответственности отдела закупок. Кликните, чтобы увеличить картинку

Как видно из схемы, максимальный функционал менеджера по закупкам может быть определен следующими зонами ответственности:

• Управление запасами,
• Закупки,
• Ценообразование,
• Продвижение брендов,
• Запуск новых продуктов.

Для описания системы мотивации часто используется понятие KPI, что в переводе означает «Ключевые Показатели Эффективности». Стоит заметить, что до недавнего времени при расчете мотивации обычно использовались экономические показатели, которые описывают эффективность управления брендом или товарной группой. Такими показателями могут быть: сумма продаж и закупок (выполнение плана), прибыльность продаж, прибыльность инвестиций в запасы, коэффициент оборачиваемости товарных запасов.

Со временем становится ясно, что по одним лишь экономическим показателям трудно определить эффективность работы каждого сотрудника. Да и к тому же уже существующие фактические экономические показатели отображают результат того стиля работы, как менеджер привык работать. Но далеко не всегда менеджер прикладывает к своей работе максимум усилий. Да, он может делать заказы и корректировать цены, но это далеко не все, что позволяет управлять брендом максимально эффективно.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 29 декабря 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Общеотраслевое

Торговый персонал

Ежемесячная премия

Таблица 1

Таблица 1.

Перед тем как приступить к разработке системы мотивации отдела закупок (далее закупки подразумеваются с учетом функционала продукт-менеджмента) , давайте сначала обсудим, какие функциональные обязанности данного отдела могут существовать.

Стоит заметить, что у каждой компании своё видение, чем должны заниматься сотрудники отдела закупок. Самая упрощённая идеология отдела закупок – это закупать товар под потребности компании, поиск и управление поставщиками. Самая максимальная идеология отдела закупок, на мой взгляд, — это закупки, управление запасами и ценами, бюджетирование закупок и разработка новых брендов (здесь уже переплетается функциональность отдела закупок и маркетинга).

Итак, чтобы разработать определённую систему мотивации для ваших сотрудников, нужно изначально решить, а за что же они у вас отвечают.

Ниже вашему вниманию предлагается схема 1, на которой максимально описаны функциональные обязанности отдела закупок. На основании этой схемы мы и опишем возможные показатели для составления системы мотивации отдела закупок.

Схема 1.

«Возможные зоны ответственности отдела закупок»

Как видно из схемы 1, максимальный функционал менеджера по закупкам может быть определён следующими зонами ответственности:

• Управление запасами,
• Закупки,
• Ценообразование,
• Планирование продаж и закупок,
• Продвижение брендов,
• Запуск новых продуктов.

Сегодня для описания системы мотивации часто используется понятие KPI , что в переводе означает Ключевые Показатели Эффективности . Стоит заметить, что до недавнего времени при расчёте мотивации обычно использовались экономические показатели, которые описывают эффективность управления брендом или товарной группой. Такими показателями могут быть: сумма продаж и закупок (выполнение плана), прибыльность продаж, прибыльность инвестиций в запасы, коэффициент оборачиваемости товарных запасов.

Со временем становится ясно, что по одним лишь экономическим показателям трудно определить эффективность работы каждого сотрудника. Да и к тому же уже существующие фактические экономические показатели отображают результат того стиля работы, как менеджер привык работать. Но далеко не всегда менеджер прикладывает к совей работе максимум усилий. Да, он может делать заказы и корректировать цены, но это далеко не всё, что позволяет управлять брендом максимально эффективно.

Итак, что же такое KPI ? Определение из Wikipedia:

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) - система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ).

К показателям KPI менеджера по закупка относятся не только экономические показатели (количественные), но и показатели деловой активности сотрудника (качественные). Качественными показателями могут быть:

• своевременность оплат поставщикам (когда менеджер по закупкам отвечает за подачу информации по оплате в финансовый отдел),
• своевременность размещения заказов поставщикам в соответствии с графиком размещения заказов,
• проведение сравнения цен компании с ценами конкурентов в соответствии с графиком,
• качественное наполнение складских запасов,
• запуск новых брендов в соответствии с планом введения новых направлений,
• и так далее…

Перед тем, как рассмотреть пример системы мотивации , основанной на KPI показателях , давайте рассмотрим определённые рекомендации по использованию KPI:

1. KPI показатели должны быть измеримыми (Например, если вы включили в мотивацию показатель удовлетворённости клиентов, то вы должны иметь чёткий механизм и инструмент подсчёта уровня удовлетворённости клиентов. Не может быть так, что какой-то клиент позвонил к вашему начальству и пожаловался, что в наличии на складе компании нет какой-то позиции, и руководство с радостью сообщает менеджеру по закупкам, что он лишается в этом месяце определённой доли бонуса из-за этого.) Лучше всего, чтобы в учётной программе был реализован инструмент подсчёта качественных показателей.
2. Количество KPI показателей не должно превышать 5 показателей (если в мотивацию включено 10 показателей, тогда менеджеру по закупкам трудно все показатели отследить),
3. Периодически, например 1 раз в квартал, можно изменять KPI показатели.
4. Менеджер по закупкам должен иметь возможность перепроверить правильность расчёта KPI показателей (Не стоит вписывать в учётную программу трёхэтажную формулу, в которой никто не может разобраться. В этом случае вероятно сотрудники будут саботировать данные показатели.).
5. Экономические показатели должны быть смоделированы с учётом сезонности, реалий рынка и тенденций. Если компания в январе-месяце никогда в жизни не делала оборачиваемость складских запасов 6 раз в год (приведено к годовому выражению), а только 2,5-3 раза в год, то требовать от сотрудников оборачиваемость в 6 раз – нет смысла, так как физически это не осуществимо. Часто на практике существует «ХОЧУ» определённого руководителя, не подкреплённое расчётами. Слово «ХОЧУ» — нужно исключить при составлении мотивации.

Итак, давайте рассмотрим определённый пример системы мотивации отдела закупок . На ближайший квартал мы определили, что приоритетными задачами отдела закупок есть:

1. Выполнение плановых экономических показателей бренда (направления) – коэффициент оборачиваемости запасов, прибыльность продаж, планы продаж.
2. Минимизация неликвидных (непродаваемых) запасов,
3. Контроль оплат поставщикам,
4. Качественное формирование складских запасов,
5. Регулярное проведение сравнений цен с конкурентами.

Таким образом можно мотивацию сотрудников разбить на составляющие – ставка и бонус (пример расчёта показан в таблице 1). Например, ставка (ячейка G3) определённого сотрудника составляет 1 000 у.е., которая выплачивается вне зависимости т выполнения KPI показателей. Бонусная часть мотивации (ячейка G4) также составляет 1 000 у.е., которая зависит от уровня выполнения KPI показателей. Другими словами, если сотрудник выполнит все плановые KPI показатели, тогда он получит в конце месяца 2 000 у.е.

Бонусная часть в свою очередь разбивается на 5 частей (диапазон С3:С7 в таблице 1). Доля каждой бонусной части зависит от важности KPI показателя. В нашем случае мы можем разбить бонусную часть на такие составляющие:

• Выполнение экономических показателей – 30%,
• % непродаваемых позиций – 20%,
• Своевременность оплат поставщикам –10%,
• Качество складских запасов – 20%,
• Сравнение цен с конкурентами – 20%.

Таким образом мы определяем суммы (у.е.) бонуса, которые будут участвовать в расчёте мотивации (диапазон D3:D7).

Таблица 1.

«Пример расчёта мотивации сотрудника отдела закупок»

Расчёт выполнения экономических показателей бренда .

Менеджер по закупкам управляет тремя брендами. Следовательно сумма бонуса 300 у.е., выделенная на данный KPI показатель, разделяется равномерно по 100 у.е. на три части (ячейки D11, D15, D19). Каждый бренд имеет по три плановых экономических показателя — коэффициент оборачиваемости, прибыльность продаж (%) и сумма продаж (у.е.). Бонусная сумма каждого бренда разделяется также на 3 равные части в соответствии с количеством экономических показателей (для «Бренда 1» это ячейки D12, D13, D14). То есть по каждому экономическому показателю каждого бренда можно максимально получить 33 у.е. В столбике «Плановый показатель» находятся плановые значения для каждого экономического показателя, которые менеджер по закупкам должен достичь для получения каждой бонусной суммы.

Давайте рассмотрим детальней экономические показатели «Бренда 1».

Как видно из таблицы (диапазон ячеек E12:E14), плановый коэффициент оборачиваемости , приведённый к годовому выражению, в текущем месяце должен составить 3,5-4 раза в год. По истечению месяца стало известно, что фактически данный показатель составил 3,7 раза в год, попав в плановый диапазон 3,5-4 раза в год. Таким образом, по данному показателю менеджер получает 100% бонусной суммы – 33 у.е. (ячейка Н12 столбика «Начислено бонуса, у.е.»).

Руководство поставило плановую прибыльность продаж на уровне 28%-30% (ячейка Е13), а фактически было получено 25% прибыльности продаж (ячейка F13). Так как фактическое выполнение прибыльности продаж не в плановом диапазоне, следовательно менеджер по закупкам не получает бонусную сумму за данный экономический показатель (ячейки G13 и H13).

Фактическая сумма продаж составила 220 000 у.е. (ячейка F14), что на 10% больше планового показателя (ячейка Е14). Следовательно менеджеру начисляется к выплате сумма бонуса за данный показатель (ячейка Н14).

В конечном итоге, за «Бренд 1» менеджер по закупкам получит 67 у.е. (ячейка Н11) из 100 у.е. возможных. 33 у.е. будут удержаны из-за того, что прибыльность продаж по данному бренду была ниже запланированной.

Аналогичный расчёт производится и для двух остальных брендов. В конечном итоге, мы видим, что менеджер по закупкам за выполнение экономических показателей получить 187 у.е. (ячейка Н10) бонуса из 300 у.е. возможных.

Расчёт выполнения планов по уровню непродаваемых позиций в общей себестоимости складских запасов (ячейка В23) .

Как видно из таблицы, сумма бонуса 200 у.е. также была разбита на 3 равные части между тремя брендами (ячейки D24, D25, D26). Только лишь по «Бренду 2» менеджер по закупкам достиг выполнения плановых показателей – на конец месяца был поставлен плановый показатель 10% непродаваемых позиций от общей суммы складских запасов бренда (ячейка Е25). Фактически проанализировав долю себестоимости непродаваемых позиций по «Бренду 2» в конце месяца, было определено, что непродаваемые позиции занимают 9% (ячейка F25) от общей суммы себестоимости складских запасов данного бренда. Поэтому за данный бренд менеджеру начисляется бонус в размере 67 у.е. (ячейка Н25). По другим брендам плановые показатели не были выполнены. Следовательно за данные бренды менеджер не получает бонусных сумм (ячейки Н24 и Н26).

В итоге за выполнение показателей по уровню непродаваемых позиций в общей себестоимости складских запасов менеджер по закупкам получит 67 у.е. (ячейка Н23) из возможных 200 у.е.

Своевременность оплат поставщикам .

Данный KPI показатель имеет наименьшую долю в сумме бонуса – 10%. Таким образом менеджер по закупкам может получить 100 у.е. за своевременность подачи информации в финансовый отдел по оплате поставщикам. Данный показатель не разбивается на бренды. По всем брендам менеджера в анализируемом месяце было 10 оплат за приобретенный товар. По 3 оплатам ответственный менеджер по закупкам отклонился от процедуры подачи информации в финансовый отдел. Менеджер должен подавать внутреннюю служебную записку с реквизитами поставщика и суммами платежа за 10 дней до даты оплаты. Только по 7 оплатам служебные записки были своевременно поданы в финансовый отдел, поэтому менеджеру начисляется 70% (ячейка Н27) бонусной суммы за данный KPI показатель.

Уровень качества складских запасов .

Компания приняла решение держать в наличии на складе не меньше 90% ходовых позиций (топ А и В, которые делают 80% продаж компании). Поэтому по каждому бренду подсчитывается количество рабочих дней в месяце, в течение которых наличие на складе ходовых позиций было меньше 90%. Например, если по «Бренду 1» всего 100 позиций топ А и В и при этом в течение 5 рабочих дней (всего в месяце 20 рабочих дней) наличие было меньше 90 позиций, тогда удовлетворительное качество складских запасов было только в течение 15 рабочих дней — то есть 75% рабочего времени в месяце (ячейка G29). Таким образом за данный бренд менеджер по закупкам получит только 50 у.е. (ячейка Н29) из возможных 67 у.е. (ячейка D29).

В конечном итоге за все бренды данного KPI показателя менеджеру будет начислена к выплате сумма бонусов в размере 160 у.е. (ячейка Н28) из возможных 200 у.е.

Сравнение цен с конкурентами .

Руководитель отдела закупок совместно с менеджером по закупкам утвердили план проведения сравнений продажных цен компании по определённым брендам с конкурентами. Было запланировано, что в текущем месяце менеджер должен провести 5 сравнений цен с конкурентами по вверенным ему брендам. По окончанию месяца было определено, что только 3 сравнения были произведены. Следовательно за данный KPI показатель менеджер по закупкам получит 120 у.е. (ячейка Н32) из возможных 200 у.е.

В конечном итоге общая сумма бонуса, которую менеджер по закупкам получит за прошедший месяц – 603 у.е. (ячейка Н4) из возможных 1 000 у.е.

Итак, в данной статье мы рассмотрели подходы в создании системы мотивации сотрудников отдела закупок . Вам были представлены основные принципы по проведению расчётов. Адаптируйте данный подход под реалии вашей компании. И, конечно же, не забывайте о творчестве при составлении системы мотивации – вы можете домыслить ряд нюансов в предложенном варианте.

Если вы желаете скачать файл MS Excel, в котором производились расчёты, оставьте своё имя и e-mail, после чего появится прямая ссылка на закачку файла.

Успехов Вам!

P. S. При необходимости вы можете написать мне письмо по адресу andrei.

Контролировать снабжение можно не только по негативному фактору -отсутствие-(стимулятор <кнут>), но и за наличие, за качество, т.е. стимулятор <пряник>. Все в русле теории Павлова с его условными рефлексами. Ну, помимо написанного выше, могу добавить следующее:

Функциональные обязанности менеджера по снабжению стандартны:

4.1 Обеспечивать ОАО необходимыми по номенклатуре сектора для его производственной деятельности материалами.
*Награждать за своевременное обеспечение, отсутствие простоев произ-ва. Каждый менеджер имеет какое-то кол-во индульгенций на задержки (это наша жизнь - все бывает) - каждая задержка в индульгенциях имеет определенный вес. Израсходовал индульгенции раньше срока выдачи новых - извини - наказан. Не израсходовал - получи премию.

4.2 Постоянно повышать свою квалификацию как за счет самообразования, так и за счет участия в курсах, семинарах, проводимых ОАО и другими организациями, на которые он направляется;
*Проводить квартальные и полугодовые конкурсы. Победителя вывешивать на Доску почета  (можно самого, а не фото), награждать чем-нибудь интересным и всем ставить в пример - здесь фактор славы и известности будет по-важней денежного.

4.4. Качественно и своевременно выполнять предписанные ему функции, плановые задания и оперативные указания начальника отдела;
*Награждать помимо денежков знаком <отличник снабженческого труда>. Здесь оценка идет больше моральная и эмоциональная, чем из материального мира.

4.5 Вести договорные работы по поставкам материалов, соответствующих номенклатуре сектора;
*Самое тяжелое - обеспечить грамотное ведение всей этой бумажной волокиты:. Опять же: <За знание, умение, быстроту и пр.>

4.6 Осуществлять контроль за реализацией заключенных договоров;
*Оценить, на сколько подписанные договора релиализуются в жизни? Исходя из этого премировать- превысил среднее по отделу - наградить. Ниже среднего - начальнику разобраться почему?

4.7 Вести базу данных по допущенным поставщикам;
*Ну, это рутина. Премировать, если какую-то новацию придумал, предложил и внедрил что-то особо полезное в этой области.

4.8 Вести классификатор несоответствий по поставщикам;
*премировать за минимум несоответствий. А находить их должны другие. Снабженец должен стремиться, чтоб таких несоответствий было минимум.

4.9 Составлять заявки на выделение денежных средств для оплаты закупаемых материалов;
*Все тоже - из разряда премирования за качественное выполнение работы.

4.10 Участвовать в оформлении документов при получении и доставке грузов от поставщиков силами ОАО;
4.11 Оформлять документы при поступлении материальных ценностей на склад;
4.12 Осуществлять контроль за ведением складского учета, за состоянием и сохранностью материальных ценностей на складах;
*Прими в % за нахождение огрехов. Премии за хорошее состояние учета.

4.13 Участвовать в оформлении документов на отпуск материальных ценностей, в том числе и сторонним организациям;
4.14 Организовывать отпуск материальных ценностей со складов структурным подразделениям по лимитным картам и разовым требованиям;
4.15 Участвовать в комиссии по приемке материалов в случае несоответствия заявленного в документах качества и (или) количества;
4.16 Выполнять в пределах своей компетенции мероприятия, предусмотренных планами, актами, предписаниями, приказами, распоряжениями и другими документами по Обществу;
4.17 Участвовать в инвентаризации материальных ценностей на складах и в подразделениях;
4.18 Участвовать в составлении справки о наличии неликвидов на складах и организация их реализации;
4.19 Участвовать в составлении проекта бюджета закупок материалов и оборудования
и т. п.
* Это самое важное - угадал с проектом - получи премию в размере % от сэкономленного.
Не угадал - в определенных пределах - Бог с ним. Совсем ни в какие ворота - извини:.

Еще на моем предприятии, но в другом отделе, однако и Вам подойдет, мной была реализована такая штука:
Вешается на стену лист-ватман с фамилиями ответственных сотрудников (как школе стен-газета). На ней в виде звездочек отмечаются все успехи. За каждый успех человек получает N-баллов. 1 балл равен, например 1 евро. На сколько Вашего бюджета хватит. 
В конце квартала эти у.е. суммируются и выдаются в виде премии. Это первый раз (суммирование за квартал). Второй раз баллы суммируются в конце года. Т.е. получается стимул - человек думает не только о конце квартала, но и года, что в конечном итоге стратегическое мышление развивает. Человек строит планы своей работы в фирме на год вперед, что всем полезно.

Данная заметка посвящена подходам, применяемым для оценки и мотивации работы менеджеров Отделов закупок.

Как мотивировать менеджеров Отделов закупок на достижение лучших результатов?

Этот вопрос встает перед многими руководителями, сумевшими успешно связать деятельность других подразделений с их вознаграждением по результатам.

Так, например:

• выполнение плана продаж для отделов продаж по суммам и/или по номенклатуре с учетом прибыльности вполне приемлемо для систем мотивации;

• выполнение производственных заданий поддается учету через выработку в человеко-часах;

• даже работу финансовых служб можно успешно оценивать в суммах штрафов по результатам проверок или в днях задержки сдачи отчетности.

А как быть с Отделом закупок или снабжением? Платить больше за закупку по низким ценам? Или за постоянное наличие необходимых запасов на складе? А как быть со сверхнормативными запасами или просрочкой нераспроданных товаров продуктовой группы?

Понятно, что ответы на эти вопросу уже не так очевидны.

Добрый день, уважаемые читатели!

С вами Михаил Тришин , и сегодня мы поговорим о подходах к разработке справедливых систем мотивации менеджеров отделов закупок.

Понятно, что принципы мотивации работников снабжения производственных и дистрибуторских компаний могут различаться, но в любом случае справедливым остается подход, при котором оцениваются следующие основные параметры:

1. Отсутствие дефицита (товаров, комплектующих и всего прочего, что называется ТМЦ – товарно-материальные ценности) на складе.

1. Отсутствие излишков или сверхнормативных запасов, которое в общем случае может приводить к потерям за счет связанного (неработающего) капитала, а для продуктовых компаний еще и к возможной просрочке и списаниям.

1. Допустимый уровень рентабельности (наценки на ТМЦ), напрямую связанный с преемлемыми закупочными ценами при заданном уровне качества.

Если мы сможем оценить в цифровом виде перечисленные выше показатели за отчетный период, то сможем связать и уровень вознаграждения менеджеров отделов закупок, от работы которых эти показатели и зависят.

Рассмотрим, как «оцифровать» перечисленные выше показатели.

1. Отсутствие дефицита.

Отсутствие дефицита характеризуется тем, что все потребности бизнеса в ТМЦ удовлетворяются в заданный срок (не всегда мгновенно).

Здесь нужно понимать, что есть цена вопроса: снабженцы могут сделать огромные запасы абсолютно всех наименований, но реально ценность отсутствия дефицита на складе для разных групп ТМЦ не одинакова.

Поэтому прежде всего нужно отранжировать используемые ТМЦ, например, проведя ABC и/или XYZ анализ, а, возможно и их комбинацию.

Технология выполнения этой операции заслуживает отдельного рассмотрения, находящегося за пределами данной заметки. Возможно, в одной из следующих заметок я расскажу о ней на примере дистрибуции продуктов питания.

Пока скажу, что в результате анализа (ранжирования) все ТМЦ могут быть разделены, например, на следующие группы:

• иметь на складе всегда;
• привозить строго под заказ;
• группа ротации и экспериментов с ассортиментом.

Соответственно для этих выделенных групп и должны быть установлены сроки исполнения соответственно:

• дефицит не допустим;
• срок поставки не более установленного;
• дефицит перекрывается заменителями.

Здесь же следует упомянуть о том, что рассчитывать минимальный размер остатков ТМЦ на складе менеджерам нужно с учетом скорости расхода ТМЦ со склада.

Расчет скорости расхода ТМЦ со склада само по себе является непростой задачей, особенно в дистрибуции.

Это происходит из-за того, что, во-первых, скорость расхода, как правило, величина не постоянная, а во-вторых, простым делением объема расхода ТМЦ на период (например, в днях) реальную скорость определить нельзя.

Происходит это из-за того, что в дистрибуции, например, существуют резервы, когда ТМЦ физически на складе есть, но продать их свободно нельзя, так как они зарезервированы, например, под клиента. Это бывает в случаях с оптовыми покупателями, которые не купят товар, имеющийся на складе в меньшем, чем им необходимо, объеме.

Поможет оценить скорость расхода ТМЦ в этом случае подход, при котором оценивается максимальный расход ТМЦ в день, когда на конец этого дня на складе имелись ненулевые свободные остатки по этому ТМЦ .

С учетом рассчитанной скорости расхода ТМЦ со склада и текущих остатков менеджер по закупкам и должен обеспечить своевременный заказ товара с учетом размера партии, например, по формуле Вильсона. Расчет оптимального размера заказа здесь также не рассматриваем, так как он заслуживает отдельной статьи. Тем не менее, грамотные снабженцы должны владеть этим полезным инструментом.

Еще заметим, что превысить необходимый размер заказа менеджерам не даст показатель №2 – Отсутствие излишков.

Таким образом, в общем случае числовое определение показателя дефицита можно оценить по следующей методике:

1. Определяем группы ТМЦ, для которых будем считать коэффициент отсутствия дефицита на складе.
2. Определяем максимально допустимую долю в объеме отгрузок со склада этих групп за отчетный период (в сопоставимых ценах, например, в отпускных), например 10%.
3. Определяем суммарный объем потерь из-за отсутствующих на свободных остатках за отчетный период выделенных ТМЦ умножением количества дней их отсутствия на свободных остатках на среднюю скорость их расхода (рублей в день), например, 6 дней Х 13.000 рублей = 78.000 рублей.
4. Определяем долю суммарного объема потерь в общем объеме отпуска ТМЦ за отчетный период, например, 78.000 руб. / 557.143 руб. = 14%.
5. Вычисляем коэффициент эффективности по формуле К1= (1 + Максимально допустимая доля) – Доля суммарных потерь = (1 + 10%) – 14% = 96%.

Понятно, что при значениях доли суммарных потерь, меньших установленного максимального значения, К1 будет больше единицы и даст увеличение выплат за эффективную работу менеджера.

Порядок оценки следующих 2-х показателей эффективности работы менеджеров отделов закупок рассмотрим в очередном выпуске.

Учитывая огромный интерес к теме построения франчайзинговых систем для различных бизнесов и просьбы покупателей материалов серии «БыстроРез» «Для Быстрых Реультатов в Бизнесе», я решил провести Он-Лайн тренинг «Построй Свою Франшизу» с 31 мая по 8 июня 2008 года. Участие Он-Лайн означает то, что вы сможете принять участие в свое свободное время, не выходя из дома и получая всю информацию через Интернет. По отзывам участников 1-го тренинга по процессному подходу эта форма оказалась для многих очень удобной.

Весь процесс построения франчайзингового пакета будет проиллюстрирован примерами разработки реально действующих и вновь разрабатываемых систем.

В первую очередь тренинг будет полезен всем владельцам растущего бизнеса, ТОП-менеджерам и консультантам по построению франчайзинговых систем, желающим освоить технологии и приемы описания бизнес процессов для формирования документов франчайзигового пакета.

Даже, если вы не планируете в ближайшем будущем внедрение франчайзинга в своем бизнесе, выполнив задания тренинга, вы получите полезные инструменты для структурирования и оптимизации любого бизнеса.

Как обычно, участие в тренинге для первых желающих будет бесплатным, а для остальных условия участия будут на платной основе. Познакомиться подробно с правилами участия вы можете на странице тренинга по адресу: http://www.napyc.com/inforez/

Желаю удачи и Эффективных Быстрых Результатов вашему Бизнесу!